2007年12月27日
2007年12月26日
「ベルプラス」と「伊徳」が業務提携
IBCニュースエコー
中堅スーパーが業務提携 ･･･ 18:33 更新
業界での生き残りをかけて中堅スーパーの提携です。業務の提携したのは今年４月、県内のスーパー５社が経営統合したばかりの「ベルプラス」と、秋田・青森に２３の店舗を持つ「伊徳」です。
両者合わせた売上額は７８０億円で全国大手を除いて北日本では、八戸市のユニバースに次ぐ２番目の規模となります。ベルプラスと伊徳は、３年後をめどに持ち株会社を設立して資本提携を目指すことにしています。
2007年12月24日
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2007年10月5日
2007年10月1日
富士通よ、プロセサ開発を止めるな！【記事：前編】
「2010年、新世代のハイエンド・サーバーが出揃う。その時に生き残るメーカーはどこか」。サーバー・メーカーの経営・技術戦略に精通する、ガートナー ジャパンの亦賀忠明リサーチバイスプレジデントと日経BP社の北川賢一コンピュータ・ネットワーク局主任編集委員が徹底議論。日経コンピュータ10月1日号の特集「サーバー・メーカー、生き残るのは誰？」のために、2時間にわたって繰り広げられた亦賀・北川対談の全貌を2回にわたって報告する。
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北川（賢一、日経BP社コンピュータ・ネットワーク局主任編集委員） 日本の ユーザー企業がどのぐらい認知しているかは別として、ハイエンドサーバーを見たときに、プロセサ・テクノロジー面で新世代に入りつつある。そうした中、国 産メーカーはどうなっていくのか。ユーザー企業はどう考えていくべきか。このあたりを考えたい。まず、サーバーの世の中が変わってきたというあたりから話 してもらえますか。
亦賀 （忠明、ガートナー ジャパン リサーチ バイスプレジデント） 私なんかより、北川さんは正直どう思いますか、サーバーについて。
北川 いや、あなたが一番物知りなんだからさ。
亦賀 ハイエンドも含めて、サーバー・ハードウエアなんて、もういらないのじゃないか。このくらいのところからベンダーもユーザーも考える時期ではないかな。ベンダーにとってハードは儲からない。ユーザーもメインフレーム時代のようには重要視していない。
北川 ハイエンド・サーバーだけは残るんじゃないのかね。ハイエンド以外はちょっと分からないけれど。
亦賀 日本でハイエンド・サーバーは必要なのか。そこから議論したい。
箱のばらまきは終わった
北川 統計データで見ると、ガートナーはどういう見解なの。
亦賀 統計的に、日本におけるハイエンド・サーバーの需要は世界のそれと比べて低い。
北川 1億円以上のサーバーという意味？
亦賀 1000万円以上のサーバー。日本の需要はアメリカに比べて全然低い。
北川 日本のお客さんのサーバーやストレージの装備率を見ると、失礼ながらプアだからねえ。それにローエンド・サーバーの性能が上がってきている。ローエンドで足りる処理能力しか使っていないのが日本のお客さん、ということかな。
亦賀 そう。真面目にリソースを計算しますからね。必要な分だけローエンド・サーバーを買い増しする。そのサーバーをちまちま使う。
北川 需要がないとハイエンドの将来を占ってもどうしようもないか。
亦賀 だから何で日本に需要がないかという話を先にしたいと思ったわけ。もっともこれは技術論ではなくて、経営の問題でしょうね。
北川 簡単に言うと、日本はローエンド・サーバーをまだばらまいているからでしょう。でもこれは、ベンダーの戦略が嫌らしいから。散々、分散といって、サーバーをばらまいてから、これからは統合だっていうんだから。
亦賀 面白い数字があります。今年の第1四半期と第2四半期、日本のサーバー市場は非常に悪かったんですよ。台数、成長率、ともに過去 最悪。つまり、箱（サーバー）のばらまきが終わったということです。ユーザー企業が、「バラバラのサーバーはやっぱりよくないね」と言って買うのを止め た。といってハイエンドに移行したわけではない。ローエンドもハイエンドも全部落ち込んでいます。こんなケースは初めて。これも「仮想化効果」でしょう か。英語で言うと「バーチャライゼーション・エフェクト」ですね。
北川 ハイエンド・サーバーを買って、ローエンドを刈り取り統合するのが仮想化じゃないの？
亦賀 そうです。「統合しなきゃいけない」ってみんなが言っていた。でも、その受け皿というのは、実はそれほどはっきりしたものがないわけですよ。サーバー統合は大事とか、仮想化は大事と言うけれど、統合する先のサーバーが明確になってないんです。
日本とアメリカ、サーバー利用の相違点
北川 それもあるかもしれんが、日本とアメリカではサーバーの使い方が違うんですよ。風土というのか。僕はそう見ているけどね。
亦賀 風土？
北川 風土というか、カルチャーというか。アメリカは中央集権的 で、IT予算はIT部門が全部仕切るでしょう。業務部門で分散してIT投資をすることはあまり許さない。つまり、ITガバナンスが利くわけですよ。日本は 事業部制だから、事業部単位で予算を持っている。以前、フォレスターリサーチだったか、ガートナーだったか、米国の資料を見たけれど、日本の情報システム 部門が握る予算は、世界全体のそれと比べて一番低いんだよ。つまり日本は事業部で勝手にIT予算を使っている。そういうカルチャーなんだよ、会社の仕組み が。事業部にとっては、事業本部長が社長なんだから。すると、事業部に入るコンピュータは、ハイエンドなんていらない。ベンダーが言うように、統合、統合 と言っても、日本はそんなに必要がないと思うんだよね。
亦賀 今のままだとそういう傾向がありますよね。現場に任せるカルチャーとかいうのが。
北川 もっと言うと、日本のコンサルタントはあまり言わないけれど、アメリカはすぐ「全体最適」って言うでしょう。日本は部分最適ですね、それを変えましょうって。そのためには、でかいコンピュータを入れて、ERPパッケージを入れてとかと言うけれどね。
アメリカの企業というのは、例えば物づくりを考えても、部品から作っているわけじゃないんだよ。彼らは組み立て企業なんだ。垂直統合ではない。だ から彼らにとって、一番重要なのはサプライチェーンとなる。サプライチェーンの仕組みを作るためには、取引客も含めて全体最適をやってもらわないとできな いわけですよ。
日本はさっき言ったように、事業部であり、製造業といっても多種多様だから、全体最適よりも部分最適がはまりやすい。これは変わらない。日本で全 体最適にすべきなのは、ERPの財務だけでいい。あとは全部、事業部に任せればいい。これは特に、製造業では変わらないと思う。
亦賀 まあ、カルチャーでいえばそうなんだけど。
北川 そうした背景があって、ハイエンド・サーバーまで必要なのか、ミッドレンジでいいのか、ローエンドなのかとか、という論議になるという気もする。
1社に1プロセサで済む時代
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| ガートナー ジャパン リサーチ バイスプレジデントの亦賀 忠明氏 （写真：新関 雅士） |
今、まさにプロセサのパフォーマンスが再び上がってきているわけですよ。だから、サーバー統合の背景には、プロセサの性能向上があることを、やっ ぱり経営者の人は知らなきゃいけないですね。これまでは、プロセサの性能がそれほど出なかったから、1個のプロセサにまとめることはできなかった。今ある サーバーで、全社のサーバーをまとめるような製品を買おうとしたら、すごく高いし、すごい仕組みを用意しなくてはいけない。
でも、よくよく見渡してみれば、すごくプロセサの性能が上がってきて、サーバー統合ができるようになったということですよね。それを利用し、もの 凄いスケールの事業を展開し、世界で勝つ、ということも可能になった。典型例はグーグルですけれど、ああいうビジネス・スケールを取って世界競争で徹底的 に勝てる時代が来た。テクノロジーにはそこまでのインパクトがある、と考えて、企業の中にそれをどう取り入れていくか。経営者はそこを考えないと。カル チャーだからこうなんだ、と言うだけではねえ。
北川 とはいえサーバーを部門単位で置く傾向は変わらないんじゃないのかね。
亦賀 そういうケースもありますよ。例えば、グローバルな企業で、ある特定の地域のデータセンターにデータを格納しているとする。そう 言うケースでは、データの一部を手元に置きたいという人が多いですよ。ただ、部門ごとにサーバーを置くのはやっぱり減っていくでしょう。どうしても置きた い人がいることは分かりますが。
北川 さっき言ったように、部分最適が日本の強みなんだから、この傾向は なくならないと思う。部門ごとにITを装備する傾向は変わらないよ。IBMは、世界に巨大なデータセンターを5つ用意して、そこに顧客のデータを全部収め るんだとか勝手に言うけれど、そういうのにお客さんは乗らないよ、特に日本は。
この前、アメリカからSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）大手のセールスフォース・ドットコムの上級副社長が来た。彼は元商務省にいた 役人で、日米の経済の代表にもなったことがある凄い人物なんだ。その人が日本に来て、盛んにSaaSのいいところをアピールするわけ。世界に1個所、プ ラットフォームがあれば、これで事が足りるって。
じゃあ、あなた、もしchinaにプラットフォームがあって、データセンターがあって、それをアメリカの企業が使うのかって言ったわけ。つまり、 データの保全の問題を忘れていますよ、と。日本の場合、データの保全に関してアメリカを信頼しているとは思うけど、そういう問題が出てくると思う。いざと なったら、全部データを取られちゃう。そういうリスクも考えなきゃいけない。だからもう少し柔軟に対応すべきだと思う。アメリカにデータセンターがあって も、日本にサブのセンターを用意する。日本のお客さんはそこにデータを置けばいい。
つまり、テクノロジーの問題と、そういうお客さんの心情とか、制度とか、そういうのは全部違うからね。テクノロジーは万能じゃないよね。
サーバー統合の受け皿を作れ
亦賀 もちろん、テクノロジーはよく見極めないといけない。ところが、ベンダーもユーザーも、サーバー統合に関心があるんだけど、その 受け皿となるサーバーにはあまり関心がない。というか、そこがクリアになってないですよね。報道も含めて、情報が足りない。ベンダーもずれている。
さっき受け皿の話が途中になってしまったのでぜひ続けたいのだけれど、例えば、ベンダーのサービス部隊の人がサーバー統合を語るとする。その時、 受け皿の議論がそっくり抜けているんですよ。レガシーマイグレーションのときから、それをずっと感じていた。受け皿となるサーバーの議論をしないで、マイ グレーションをしましょうとか言っても、とてもじゃないけどみんな怖くて動けないですよ。そこには、受け皿となるサーバーがあるんですかと聞いても、何か あるような、ないようなという話をする。みんなそうなんです。メインフレームを継続できないなら、これが受け皿です、トランザクション処理もデータベース 管理も信頼性もこういう風に代替できます、と言ってくれないと。
引っ越しをするなら、どうやって行くのか議論するより、まずどこへ行くのかを考えるのが普通じゃないですか。マンションから一軒家に移るとか、六本木ヒルズに引っ越すとか。どうやって行くかは二の次ですよ。
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| 日経BP社 コンピュータ・ネットワーク局主任編集委員の北川 賢一氏 （写真：新関 雅士） |
北川 なるほどね。ただ、受け皿というのも多様にならないかな。ここ最 近、地球温暖化に関連してグリーンITとかが話題になっているでしょ。これまでサーバーは、コストパフォーマンスという経済原則だけで議論されてきたけ ど、今後はみんなが一緒の方向に進むのではなく、エコロジーを意識した使い方とか、ばらけてくるんじゃないかと思うんだよね。特に日本は、今までアメリカ 一辺倒で全部教えられてきたけど、日本独特のサーバーの使い方が出てくるかもしれない。
亦賀 MIPSだけでいったら、それはそうですよ。
北川 MIPSというか処理能力に対する単価は、昔は小型メインフレームより大型メインフレームの方が安かった。だからみんな大型機をどおんと導入した。今は大型の方が高いんだよ。
亦賀 高い。
北川 だから、処理能力に対する単価が低いローエンド・サーバーが持てはやされた。
亦賀 確かにハイエンド・サーバーに関してはいくつか検討項目がある。一つは信頼性。信頼性が99.999％とか、99.9999％と かね。一方、コストに着目すると、ローエンドは今、数万円ぐらいですよね。みんな一生懸命、数万円のサーバーを作って、3年間保証付きでだーっと売る。ハ イエンド・サーバーは億円単位じゃないですか。これだけの差がある市場ってあまりない。時計ぐらいかな。下がただ同然で、上が何億円という製品は。
北川 確かにね。
亦賀 これほどコストに開きがあると、よほどうまく説明しないと、顧客に違いが分からないですよ。何でこれが億円なのか。何億円ですよ。この価格差に対する明確な説明は、この何年間ほとんど聞いたことがないです。
北川 それは、大手ベンダーがハイエンド・サーバーで儲かるようにしているんだよ。つまり車と同じで、トヨタのレクサスだって高いでしょ。それと同じことなんだよ。
亦賀 いや、レクサスだったら、高いなりの説明があって、みんな認識するじゃないですか。
北川 IBMが先導しているんじゃないかな。もっと安くできるんじゃないの？
亦賀 いや、高い理由の一つは信頼性ですよ。
北川 その仕掛けが入っていると言う意味で？
亦賀 そう。信頼性の仕掛けと、あとは保証。やっぱりコミットしなきゃいけないですから。
北川 それは自動車にも言えるね。
亦賀 信頼性という要件は消えないですから、未来永劫。特に多くの人が使うシステムだったら止まってはいけないわけで、「やっぱり1億円払いましょう」ということになる。それをサーバーなのか、システムと呼ぶかは別な議論だけれども。
北川 でも、安いサーバーを並べても、ソフトウエアでちょっとコストをかければ同じような信頼性も得られるようになっているでしょう。
亦賀 それは無理。パソコンを見れば分かるでしょう。100％は無理です。日本ユニシスがWindowsで構築した百五銀行のシステムは確か3年かけた。そんな簡単にできたわけじゃない。工数をかけて、徹底してやって成し遂げたわけ。
北川 Windowsサーバーを使ったから苦労した？
亦賀 Windowsを搭載したES7000で勘定系システムを作ろうと挑戦した。それは簡単じゃない。要件は信頼性なんですよ。信頼性を高めるには工数やコストがかかる。国産ベンダーに限らず、HP、サン、IBMは、この辺りをもっともっと説明していかなくてはいけない。
ユーザー企業も、なぜコストがかかるのか聞くべきなんです。ただ、ユーザーからちゃんと言うルートがない、日本は。ユーザーの現場ではメーカー担 当者に言っているかもしれないけど。それすら最近は言ってないかな。だからもう現場の人はマシンを替えないんですよ。替えてもリスクだけになっちゃうから 替えない。昔のメインフレームが残る理由は、まさにそういうことじゃないですかね。
IBMのサーバーは“融合”する
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| （写真：新関 雅士） |
北川 ここに面白い資料があります。IBMの四半期ごとの対前年度同期比 の売り上げの伸びを記したグラフです。System zとSytem pのグラフを見ると、System zが伸びるとSystem pがへこみ、pが売れるとｚが伸び悩んでいた。だけど、2006年からはほぼ同じカーブになった。
亦賀 それまでは、同じユーザーをｚとｐで食い合っていたという感じですよね、グラフの波がちょうど反転している。
北川 そうそう。
亦賀 2006年以降はユーザー層が変わり、食い合いが終わったんでしょう。
北川 メインフレームもサーバーも差が無くなったということじゃないかなと思うんだけど。
亦賀 そうですよ。IBMは2000年ぐらいからメインフレームをサーバー化し始めて、もうすでに7年ぐらいたっている。もう少しで10年になる。
北川 それがここでようやく落ち着いたと。
亦賀 メインフレーム上でSOA（サービス指向アーキテクチャー）をやると言い始めたのが2005年ごろから。今、IBMがやっているのは、本当にオープン・サーバー戦略です。オープン・ハイエンド戦略ですよ。
北川 こうなると、zかpのどちらかあればいいんじゃないのという気もするけど。
亦賀 IBMはzに対してPOWERのテクノロジーを近い将来、投入してきますよ。一方で、zの信頼性をpに移植していく。
北川 そうだよね。目指すところが同じなら、このグラフを見る限りpが死に筋ということかなあ。
亦賀 pが死ぬと言うわけじゃないけど。
北川 iもだめなんだな。つまり、POWER系はだめになる？
亦賀 いやいや、POWERのテクノロジーをzに入れていくんですよ。ブランド的になくなるかも知れないがPOWERのテクノロジーは残る。zと呼ぶのかPowerというのか、共通技術のプラットフォームにどんなOSでも載せてくるから死ぬわけではないでしょう。
北川 結局、IBMのサーバーはどれも同じになってきているということか。この後はどうなるか知らないけど、ひょっとしたら……
亦賀 融合しますよ。
北川 融合か。そういう言葉がいいね。死ぬと言ったらちょっと嫌だな。サーバーの融合で、IBMのラインがすっきりしていくんだ。
亦賀 そう。日本IBMも来年、System zの戦略をもっと展開するでしょうし。
北川 結局はメインフレームのzだけになるんじゃないの？
亦賀 だからさっき言ったじゃないですか。メインフレームのプロセサをオープン化しているって。
北川 昔はメインフレームしかなかった。そうした単純な時代に戻るということか。
亦賀 オープンテクノロジーによるメインフレームが残っていく。これをメインフレームというかどうかは別として、アメリカ流の合理的な戦略だとそうなる。
北川 zがどんどん他のサーバーを統合して、インテルのx86プロセサを 使うサーバー（System x）も食っていく。他社のサーバーかもしれないけど。この間、IBMが自社保有のサーバー3500台、切り上げてざっと4000台のサーバーを30台のz に統合したと自慢していた。xの需要はどうなのかとか、pの需要はどうなのかとか、いろいろ議論の余地はあるんだけど、結局は、「融合して最後に生き残る のはzですよ」という、メッセージを出したんじゃないかな。
IBMの前のCEO（最高経営責任者）のガースナーは2000年の年次報告書で、お客様の電算室はいらなくなる、サーバーもいりませんと主張して いた。つまりSaaS流のプラットフォームの統合を示唆している。20数社の巨大なサービス・プロバイダが世界を牛耳ることになる。それだけあれば十分だ と。IBMは、サービス・プロバイダーにサーバーを売る会社であると同時に、そういうサービス・プロバイダの1社になりたいとある。
亦賀 昔からユーティリティって言っていたけど、電気やガス、水道と同じように、プロセサ・パワーを必要なときに使いたい分だけオンデマンドで利用できるようになる発想ですね。
北川 ネットワークの発達がすごいからね。
亦賀 そういうことです。だから、電力会社と同じようになりうる。
北川 そうなると最後まで残るサーバーはzなんだよ。堅牢性があって、性 能も出るし、MVS資産が生きているし、仮想化はIAサーバーのように付け足しではなく、ネイティブにある。来年登場するzはz6と言われ、1プロセサ （クワッド構成）あたり軽く1000MIPSを超す。それが数十台、疎結合シスプレックスだと数百台統合できる。とてつもないパワーを発揮する。
亦賀 プラットフォームについては、自分たちが井戸を掘る必要はなくなる。無理して井戸を掘らず、水道を利用すればいい。
サンの挑戦、その成否
北川 IBMはそういう方式でいくよね。じゃあ、HPとサンはどうするか。日本のメーカーはどうなのか。
亦賀 HPは以前から、2010年のビジョンは次世代データセンターと言っています。
北川 でも、HPはそんな巨大なプロセサは持ってないよね。
亦賀 ですから、x86ブレードを積み上げてシステム化する。
北川 なるほど、それからItaniumもあるね。サンは開発中の次世代プロセサRock（開発コード名）で勝負か。あれもでかいプロセサだよ。
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| （写真：新関 雅士） |
亦賀 確かにでかいです。ただ、異なるタイプのプロセサです。粒度が小さいWeb時代のトランザクション向け。それを狙って彼らは Rockを出してきます。サンは随分前から、Web時代のトランザクションは大量だが粒度が小さい、だからそれ用のプロセサをたくさん並べたら早く処理で きると主張していた。
サンが最初に取り組み始めたときは誰にも認知されなかった。今やこういう仕掛けが必要ということは、プロセサの専門家の中では共通認識になっている。サンは先鞭を付けてT1やT2（開発コード名Niagara）を出し、さらに大型のRockプロセサを用意しつつある。
IBMは、粒度の小さい処理についてプロセサ・レベルで最適化する取り組みについて、まだPOWERでやっていません。動作周波数を低消費電力で 速くするテクノロジーを持つから。しかし、今からやる方向のようです。インテルもたぶんそのうちやるでしょう。今はマルチコアに軸足を置いていますが。動 作周波数向上も再開する。2010年ごろには、次世代のプロセサやそれを搭載したサーバーが出そろうと見ています。
北川 今後のトレンドがマルチスレッディングだけとはちょっと考えにくいけど。
亦賀 もちろん、それだけじゃないですよ。プロセサ内に仮想化機能を入れる取り組みも進んでいますし。後は、サーバー・システムをどう やって組むのかが重要になる。そうしたシステムの将来像として、ガートナーは「テラ・アーキテクチャ」を提唱してます。ブレード・サーバーがさらに高集積 になり、大量に積み重なったイメージです。
北川 サーバー単体ではなく、システムとして次世代の要件に対応する方法もあるってさっき言ってたよね。それがテラ・アーキテクチャ？
亦賀 例えば、数十台のシステム構成を前提に作ったブレードサーバーはありますが、数万台で運用できることをうたった製品はない。サー バー統合の受け皿を考えた場合、今後そうしたニーズがでてくる。数十万台のプロセサ・ノードが連携して動作して、それが1つのハイエンド・サーバーのよう に動作する。システム全体で、テラスケールやテラFLOPSの性能発揮や容量確保を実現する。今のブレードよりもさらに集積度の高いプロセサやメモリー・ ノードを用意して、巨大な筐体に差して使う。予備のノードはあらかじめ差しておき、壊れたノードの切り離しは自動で行う。100万個もノードがあったら サーバーAとかサーバーBとかいうレベルではないですから人間では到底管理できない。
北川 それってハイエンド・サーバーというの？
亦賀 だから、ここまで来るとサーバーとは何か、と言う話に戻るんです。
北川 昔は、1個のプロセサの性能が大きいものを搭載したサーバーをハイエンド・サーバーと定義していたよね。今は、上から下まで同じプロセサを搭載している。そうじゃないのもあるけどね。
亦賀 そうなると、ハイエンド・サーバーって何ですか、って世界になるじゃないですか。
北川 なるほどね。
亦賀 100万個のプロセサ・リソースをシステムで賄うのがテラアーキテクチャーの思想です。そうなると、サーバー単体をハイエンドと か、ミッドレンジとか、ローエンドとかで区別する意味がなくなる。システムの規模の違いだけになる。今までは、サーバーの種類によって、信頼性の要件や筐 体内のアーキテクチャーが異なっていたが、今後は基本的に同じアーキテクチャとなり、顧客は必要なプロセサ・リソースを必要な分だけ買うことになる。
今後は基本的に同じアーキテクチャとなり、顧客は必要なプロセサ・リソースを必要な分だけ買うことになる。
これは業界全体の大チャレンジとなる。本当にチャレンジですよ、ブレードの発展系を考慮すれば、どうしたってこういうアーキテクチャになる。それ にただ「テラ・アーキテクチャ」という名前を付けただけ。こうなると単体のサーバーってあまり意味がない。サーバーを一生懸命議論するよりも、この時代に あったシステムを議論をした方が正しい。
北川 だけど、テラ・アーキテクチャのようなシステムが出来上がっても、自家発電機を導入しているユーザー企業などでは、自分でサーバーを購入、運用するわけだよね。
亦賀 テラ・アーキテクチャへの移行はまだまだ先ですよ。2010年なんてとてもじゃないけど無理でしょう。あと10年ぐらいはかかり ますね。だから今、信頼性を重視したシステムにおいてはハイエンド・サーバーは選択肢として有効です。少なく見積もっても5年先ぐらいまでは有効でしょ う。ガートナーとしても、新基幹系システムのプラットフォームを2年前に提唱して、サーバー・メーカーに受け皿をはっきりさせた方がいいと申し上げたけれ ども、明確な答えがなかった。
プロセサとOSがないメーカーの明日
北川 そういう変化が起きているなかで、サーバー・“メーカー”を自認す るなら、やっぱりオペレーティング・システム（OS）とプロセサの両方を持たないと、将来的には厳しいのではないか。仮想化でOSは見えなくなるから、関 係ないという見方もあるけどね。しかし、プロセサの力を引き出すのはOSをはじめとするソフトだから。例えば、OSを持たないと、「ハードをこう変えたの でOSを直して」と言っても「とんでもない」と断られてしまう。両方あればOSに対してハードを最適化できる。IBMとサンは両方持っている。ヒューレッ ト・パッカード（HP）は涸れたOSしか持っていない。
亦賀 今のサーバー・メーカーは、システムメーカーですから。システムの要素をどれだけ持っているか。もしくは持ってなかったら、どこ からから持ってきて、それらを組み合わせて実装する技術を持つかでしょうね。マルチのプロセサコアとスレッディングで、どうやってシステム全体を最適化 し、負荷を配分するか、仮想化も含めてデザインできないといけない。HPが次世代データセンターと言っているのはそういうことです。もうサーバーとは言わ ないわけ。日立製作所もそういうメッセージで仮想化にかなり力を入れている。確かに、プロセサやOSは主要なパートなので、持っているにこしたことはな い。何も持ってなかったら……
北川 この前、AMDの取材に行ったときにいいことを教えてくれた。シン グルコアからデュアルコアへの進化は、半導体技術の革新の成果だと言うわけ。一方、デュアルコアからクワッドコアへの進化は、半導体技術が半分、残りの半 分はソフトウエア技術でパフォーマンス向上を実現したと。つまりソフトウエアが重要だと教えてくれた。AMDは今、マイクロソフトなどのOSベンダーにア ライアンスを持ち掛けている。そうしないとプロセサの機能がうまく出ない。
亦賀 それはそうですね。
北川 AMDによれば、8コア以上になると、パフォーマンスを向上させる ためにソフトウエアに頼る部分がほとんどを占めるという。「じゃあ、あなたたち（AMD）はソフトも作るのね」と聞いたら、「そういうことは当然あるで しょう」と答えた。つまりOS部分にも参画せざるを得なくなっている。IBMのある担当者も同じことを言っていた。コアの数が増えると完全にOSの領域に 入らないといけない。すでにファームウエアやAPIのレベルでは取り組んでいるけど、ハードウエア技術者がもっとOSに近づく必要がでてきた。
亦賀 SMPアーキテクチャがどう変化するかも含めて、その流れは避けられないでしょう。昔、NUMA（Non-Uniform Memory Access）とSMP（Symmetric Multi Processing,）で、どっちが良いとか悪いとか議論になったけれど、あれぐらいの変化がまた起こってきているわけですよ。
北川 そういう時代になってくると日本のメーカーもチャンスがある、という気がするわけ。
亦賀 マルチコアやマルチスレッディングのプロセサを開発したり、そのプロセサでシステム全体を最適化してワークロードを配分する技術が求められますね。
富士通よ、プロセサ開発を続けよ
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| （写真：新関 雅士） |
亦賀 作る技術はあっても、それを自社の売り上げや利益に結びつけ、競争優位に立てなければ難しいでしょう。単に持てばいいというわけじゃない。
北川 何か1つは持っていることが最低条件だよ。HPもHP-UXを持っている。日立とNECだけが両方ない。生き残るためには、プロセサかOSのどちらか一方を持っているメーカーと協業するしかない。あるいは両方を持っているところと一緒にやるか。
サンの製品戦略を考えると、富士通が作るSPARCプロセサにはまだ可能性があると思う。富士通はサンのSPARCの互換プロセサAPL（SPARC64プロセサ)を作っている。仕様はサンが決めるけれども、開発・製造する力があるのは富士通。
サンのRockは粒度の低いものをばーっと処理するNiagaraの親分。あのマルチスレッドのやり方には短所があって、メモリーとディスク間の データの移動命令ばかりのデータベースや巨大なアプリケーションをフルに動かそうとすると厄介だ。もちろんサンはNiagaraはフロントのWebとアプ リケーション・サーバー向け、Rockはバックエンドのデータベース・サーバー向けと位置付け、Solarisで目一杯工夫するとは思うが、製品が安定し 市場が受け入れるには時間が必要。だからAPLとその後継プロセサは相当先まで需要が続く。
亦賀 ただし、メーカー戦略として考える時、APLがトラディショナルな世界のプロセサであることを認識しておかないと。とはいえ APLは信頼性は高いし、メインフレームのいい点を活かしている。データベースをしっかり処理しようとしたらAPLになるのは分かる。信頼性重視を強調す るItaniumも同じく、新世代プロセサというより、メインフレーム的なところがありますね。
北川 サンはRockで巨大なデータベースを処理するって言っているよ、万能だって。
亦賀 でも、そんなことはないでしょう。データベースはそう簡単ではない。ベンダーは今、難しい舵取りを強いられていて、次世代へ進も うとしているが、市場がすぐ付いてくるのは限らない。だから従来製品もいる。といって、ここばっかりやっていると、将来がなくなるかもしれないという悩ま しさがある。
北川 サンは二頭立てでうまい位置にいるんだよね。
亦賀 富士通がAPLを作ってくれたからね。
北川 ただし契約上、APLは今の2.4GHz（開発コード名 Olympus）に続いて2008年に2.7GHz版(同Jupiter）を出して終わり。これは決定事項。「次もやるべきだ」と秋草さん（富士通会長） にそうぶつけたら、「ちょっと悩んでいる」って言っていた。また盛り返すかもしれないね。
実は、そこから先の4GHz以上のSPARCプロセサは、文部科学省のスーパーコンピュータ・プロジェクト向けのSPARCを応用すれば、数十億 円の追加投資で作れる。しかもサンからAPLの継続を打診されているらしい。サンもあまりにも革新的なRockの“もしも”に備える必要があるんだろう な。以前は2008年秋にRockを出すと言っていたが、「2009年には出したい」にトーンダウンしてきた。サーバーの世界に革命を起こすのは難しいん だろうね。
亦賀 プロセサは、次世代の方向性を見据えて開発しないといけないが、この姿がはっきり見えにくい。マルチコアやマルチスレッディン グ、仮想化、データセンターの新しい形とか、いろいろなキーワードは登場するけど、どうなんだと言われると難しい。あと1～2年すれば、将来あるべき姿が 見えてくる。そのとき、国産メーカーがあるべき姿に気が付いてももう遅い。富士通が今から巻き返そうと思うんだったら、そこを見据えてプロセサを開発しな くてはいけない。
北川 サンは、Rockの製造をTI（テキサス・インスツルメンツ）に委 託しているが、製造委託はそこまで。Rockの次を考えるには、新たな製造委託先が必要だとされている。この状況を考えると富士通としては狙い目かもしれ ない。とにかく作る技術を富士通はもっとアドバンスしなきゃいけない。
亦賀 確かに、作る技術とか、製造能力は大切ですよね。テクノロジーがあってこそITベンダーですから。T（テクノロジー）を離した途端に、I（インフォメーション）だけの会社になる。もちろん、それはそれでいい。ユニシスとかEDSが選んだ道です。
北川 富士通は去年、Itanium2を搭載するPRIMEQUESTをメインフレームの後継サーバーとして決めたでしょう、一応。
亦賀 あれは見直す可能性があるでしょう。
北川 PRIMEQUESTに決めると言うことは、プロセサとOSの両方を持たないということなんですよ。富士通が持っているのはAPLなんだから。
亦賀 ただ、HPほどの事業規模があっても、PA-RISCの開発投資が回収できないと言って、Itaniumに切り換えたわけですか らねえ。HPの経営陣は、プロセサを持たない会社にしたかった。それは、この世の中がインテルのx86とItaniumだけになると判断したからでしょ う。
北川 HP-UXに投資を絞ったわけだ。
亦賀 競争優位にならないものは外す選択と集中戦略でしょう。
北川 それはHP-UXを持っているから言えるんだよ。HP-UXを手放 したら何もなくなる。富士通だって、APLを手放したら同じだよ。日本メーカーで1社くらいはプロセサの開発を続けて欲しいもの。プロセサではないが、富 士通は今はなき長野工場で、IBMの初期CMOSメインフレームのプロセサボードやHPのボード、DEC（現HP）のAlphaサーバーの全ボードの製造 を請け負った実績がある。メーカーの気概を忘れてもらっては困る。
2007年9月26日
2007年9月25日
2007年9月12日
2007年9月2日
2007年8月27日
2007年8月26日
2007年8月24日
NIKKEI NET（日経ネット）：地域経済ニュース
NIKKEI NET（日経ネット）：地域経済ニュース
イオンと提携するまで取り扱っていたシジシージャパン（東京・新宿）のＰＢは売上高全体の1％程度だったが、イオンのＰＢは品質の良さなどが顧客の支持を得て売り上げを伸ばしている。
イオンと提携するまで取り扱っていたシジシージャパン（東京・新宿）のＰＢは売上高全体の1％程度だったが、イオンのＰＢは品質の良さなどが顧客の支持を得て売り上げを伸ばしている。
2007年8月21日
イオン北海道きょう発足 ３業態合わせ３０店 地域密着と低価格強み
経済 北海道新聞
流通大手のイオンは二十一日、子会社で総合スーパーのポスフール（札幌）とイオンの道内大型店事業を合併、イオン北海道を発足させる。併せてグ ループ体制の再編で商業施設開発のグループ二社が合併、共同仕入れ担当など三つの機能会社も始動する。ダイエーとの資本業務提携で売上高六兆円超となった 国内最大の小売業は、グループの効率的運用で「世界で闘う体制」と、道内など「地域で勝つ体制」を追求する。
イオン北海道の誕生で、道内のイオンの大型店は「ジャスコ」「ポスフール」「スーパーセンター」の三業態合わせ、三十店、売上高千八百 億円体制となる。傘下に収めているマックスバリュ北海道、ジョイの食品スーパー二社を合わせたグループ全体の売上高は約二千六百億円に達し、アークス（売 上高約二千三百億円）、コープさっぽろ（同約二千百六十億円）との「三極体制」から、イオンが一歩抜け出す構図になる。
ポスフールは二十一日、イオンの大型店十一店の譲渡を受け、イオン北海道に社名を変更。植村忠規社長が続投する。合併後には、総合スーパー（ＧＭＳ）の流れをくむ中型店を中心に道内全域で出店を重ねて、十年以内に四十五店舗、年商三千億円にする計画だ。
多彩な専門店街を集客の武器にするジャスコに対し、ポスフールは衣料品が強く、釧路や北見といった中核都市で圧倒的な集客力を誇る。競争 が激しい札幌圏では苦戦しているが、伊達や余市などの地方都市でも強く、これらの地域の農漁協などとも商品供給の独自のパイプを築いている。「地域密着の ポスフールのノウハウとプライベートブランド（ＰＢ）を活用し、低価格を実現するイオンの手法がかみ合えば脅威」（道内大手スーパー幹部）と、両社の「融 合」を警戒する声は強い。
ただ、今後の成長に向けた課題は、衣料品や日用品など幅広い商品を取り扱う中型店の業態開発。イオンが苫小牧や札幌・発寒などで手がけた専門店を組み込んだ超大型店の出店は、改正まちづくり三法の十一月からの完全施行で出店が難しくなるためだ。
このため、新生イオン北海道の一号店として来春オープンするポスフール名寄店は、開放感あふれるモール型の専門店街を一部導入。今後の中型店戦略を占う実験店としての色彩も強く、成否に注目が集まりそうだ。
コープネットが組合員対象のSNS「くらしる」を開始、組合員のく
コープネットが組合員対象のSNS「くらしる」を開始、組合員のく: "コープネットが組合員対象のSNS「くらしる」を開始、組合員のくらしの実感に基づいた声を商品やサービスに反映"
2007年8月19日
県内初導入、日本人向け新セルフレジ
静岡県工業技術研究所（静岡市葵区）とレジメーカー大手の東芝テック（東京都品川区）が、買い物客が代金を自分で精算、袋入れまでする「セルフレジ」の新 製品を共同開発した。使いやすさを優先したユニバーサルデザイン（ＵＤ）の視点を取り入れたのが特徴。県内では８月から静岡市内のスーパーにお目見えして いる。
中日新聞:《経済》 県内初導入、日本人向け新セルフレジ 県
中日新聞:《経済》 県内初導入、日本人向け新セルフレジ 県
2007年8月15日
全日本食品／商品供給、物流、リテールサポートのプロセス最適化システム構築
LNEWS｜IT・RFID｜全日本食品／商品供給、物流、リテールサポートのプ
ボランタリーチェーン（以下：VC）の全日食チェーンの本部機能を担う全日本食品（株）は、フューチャーアーキテクト（株）と共同で、商品供給、物流、リテールサポートから加盟店までを含めた業務プロセス最適化の中核となるITシステム「HEARTONE」の構築を行った。
ボランタリーチェーン（以下：VC）の全日食チェーンの本部機能を担う全日本食品（株）は、フューチャーアーキテクト（株）と共同で、商品供給、物流、リテールサポートから加盟店までを含めた業務プロセス最適化の中核となるITシステム「HEARTONE」の構築を行った。
2007年8月9日
大手小売りの棚卸しを“独占”ITで作業精度と人員を最適化
日本で初めて全国規模の棚卸し代行サービスを始めた。これまではコンビニエンスストアの出店ラッシュなどに乗って急成長。最近ではさらに多様な小売り チェーン店を開拓し、9期連続で増収増益。小売りチェーンの売上高上位100社のうち約7割から業務を請け負う。強さの秘けつは、作業精度を高め、効率的 な人員配置を促すIT戦略だ。
大手小売りの棚卸しを“独占”ITで作業精度と人員を最適化：ITpro
大手小売りの棚卸しを“独占”ITで作業精度と人員を最適化：ITpro
2007年8月8日
スーパー３社ＣＧＣ加盟／金秀・丸大・リウボウ
県内でスーパーを展開する金秀商事（西原町、呉屋守章社長）、丸大（南風原町、大城正行社長）、リウボウストア（那覇市、伊志嶺剛社長）が、八日から全国 の中堅・中小食品スーパーで構成する大手流通チェーンのＣＧＣグループ（本部・東京）に加盟することが六日までに分かった。
沖縄タイムス
沖縄タイムス
2007年8月7日
KIOSKコンテンツ 商品の製造元をバーコードから割り出す
3分LifeHacking：商品の製造元をバーコードから割り出す - ITmedia Biz.ID: "商品の製造元をバーコードから割り出す"
2007年8月3日
2007年8月2日
ヨークベニマル、１１月１日付けで「藤越」と業務・資本提携
株式会社ヨークベニマル（以下、「当社」）は、平成１９年１１月１日を期して、下記のとおり、株式会社藤越（以下、「藤越」）と業務・資本提携することを決定いたしましたのでお知らせいたします。
日経プレスリリース
いよいよ藤越が消滅します。
いわき市内の競争環境はますます激化していくでしょう。
まあ使える店舗は、谷川瀬、大原、高坂、平窪？くらいでしょうが・・・
日経プレスリリース
いよいよ藤越が消滅します。
いわき市内の競争環境はますます激化していくでしょう。
まあ使える店舗は、谷川瀬、大原、高坂、平窪？くらいでしょうが・・・
2007年7月27日
2007年6月21日
2007年6月20日
スーパーで電子ＰＯＰシステムを用いた店頭販促の実証実験を開始
日経プレスリリース
大日本印刷株式会社（本社：東京 社長：北島義俊 資本金：１，１４４億円 以下：ＤＮＰ）のグループ会社である株式会社アットテーブル（本社：東京 社 長：上田健司 資本金：３，０００万円 以下：アットテーブル）は、食品スーパーマーケット、食品メーカーと協業して、ＩＣタグ読み取り機能付き電子 ＰＯＰシステム『スマートＰＯＰシステム』（※１）を用いた商品情報提供を行い、その店頭販促効果の検証を本格的に開始します。
今回、北海道の札幌市内を中心に食品スーパーマーケットを展開する北雄ラッキー株式会社（本社：北海道 社長：桐生泰夫 資本金：６億４，１８０億円）のラッキー西岡店で、本年７月１日まで実験・検証を行います。
大日本印刷株式会社（本社：東京 社長：北島義俊 資本金：１，１４４億円 以下：ＤＮＰ）のグループ会社である株式会社アットテーブル（本社：東京 社 長：上田健司 資本金：３，０００万円 以下：アットテーブル）は、食品スーパーマーケット、食品メーカーと協業して、ＩＣタグ読み取り機能付き電子 ＰＯＰシステム『スマートＰＯＰシステム』（※１）を用いた商品情報提供を行い、その店頭販促効果の検証を本格的に開始します。
今回、北海道の札幌市内を中心に食品スーパーマーケットを展開する北雄ラッキー株式会社（本社：北海道 社長：桐生泰夫 資本金：６億４，１８０億円）のラッキー西岡店で、本年７月１日まで実験・検証を行います。
2007年6月12日
2007年6月9日
2007年6月6日
2007年6月5日
2007年6月4日
2007年6月3日
2007年5月24日
2007年5月20日
2007年5月18日
LNEWS｜RFID｜ユーザックシステム／流通業向け次世代EDIでデータ・アプリケーションと連携
LNEWS｜RFID｜ユーザックシステム／流通業向け次世代EDIでデータ・アプリケーションと連携: "流通業向け次世代EDIでデータ・アプリケーションと連携"
2007年5月17日
2007年5月16日
2007年5月15日
2007年5月8日
2007年5月5日
2007年5月1日
2007年4月26日
2007年4月21日
2007年4月19日
2007年4月16日
セブン＆アイＨＬＤ
東洋経済オンライン | 投資情報 | 3382 セブン＆アイＨＬＤ: "中期計画達成は困難。成長戦略の練り直しが必要
中期計画達成は困難。成長戦略の練り直しが必要 | ||
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| 前２００７年２月期は、売上高５．３兆円（前期比３７％増）、営業利益２８６８億円（同１７．１％増）と増収増益。しかしミレニアムリテイリングとヨーク ベニマルの新規連結の寄与が大きく、それらを除く既存事業ベースでは売上高７．３％増、営業利益は４％増にとどまる。会社計画に比べても売上高で４２２億 円、営業利益で１８２億円の未達に終わった。 セグメント別で見ても、好調といえるのは金融のみ。ＧＭＳ部門（ヨーカ堂）も増益に寄与したが、 １２００人規模の人員削減や家賃の値下げ交渉などで約１３０億円のコストダウンを行っており、増益はこれらの経費削減効果が大きい。既存店売り上げは１％ 減、衣料品が低調で粗利率も０・６ポイント悪化しており、本業が順調だったとは言い難い。 さらにコンビニセクターは１．８％減の営業減益に終わった。セブン－イレブン・ジャパンが、オーナー不足による出店計画未達や夏場の不振などで、１９７９年の上場来初の減益となった。情報システムの入れ替えでも経費が膨らんだ。 今０８年２月期の会社計画も営業利益３０００億円と市場予想を大きく下回る。『会社四季報』春号でも営業利益３３００億円を予想していたため、３００億円 の未達。その理由として①電子マネー「ナナコ」の導入が約１６０億円のコスト増（コンビニで１００億円、金融で６０億円）、②セブン銀行のＡＴＭ入れ替え と「ナナコ」対応のコスト増――などが挙げられる。特に電子マネーの導入コストが予想以上に重い。そのほか、ヨーカ堂もリストラ効果が一巡して増益幅が縮 小する可能性があり、ミレニアムも予想以上に収益改善のピッチが遅い。「四季報速報」も現時点では会社計画数字を踏襲する。 電子マネー導入は将来の先行投資と評価できても、コンビニ、ＧＭＳとも今後の利益拡大に不安が残る。中期計画における０９年２月期の営業利益３８００億円（ベニマルを除くベース）の達成はほぼ困難。今後、成長戦略を改めて打ち出す必要があるだろう。 |
2007年4月10日
2007年4月6日
堅実トップの富士通「GLOVIA-C」 盤石な地位確保へさらなる一手
ITmedia エンタープライズ：堅実トップの富士通「GLOVIA-C」 盤石な地位確保へさらなる一手 (1/2): "堅実トップの富士通「GLOVIA-C」 盤石な地位確保へさらなる一手"
2007年4月5日
イオンは今期8期連続最高益に、既存店売上＋1％で2期連続プラスへ
イオンは今期8期連続最高益に、既存店売上＋1％で2期連続プラスへ: "イオンは今期8期連続最高益に、既存店売上＋1％で2期連続プラスへ"
イオン、電子マネー「WAON」を4月下旬にスタート
Japan.internet.com E-コマース - イオン、電子マネー「WAON」を4月下旬にスタート: "イオン、電子マネー「WAON」を4月下旬にスタート"
2007年4月4日
The Chemical Daily - News
The Chemical Daily - News: "2007年4月3日（火）
ＮＸＰ、医薬品ＲＦＩＤタグ向けラベルＩＣ開発
2007年4月3日（火）
ＮＸＰ、医薬品ＲＦＩＤタグ向けラベルＩＣ開発 ＮＸＰセミコンダクターズは、医薬品の追跡管理や電子的系統管理を可能とするスマートラベルＩＣを開発した。このＩＣを使用したＲＦＩＤタグを医薬品に 取り付けると、製薬業界は優れた偽造薬対策を実現。同時に在庫管理能力の向上、棚在庫に基づいた補充、労務費の削減、製造・サプライチェーン全体の効率 アップなどのメリットを得ることができる。ＮＸＰが開発したのは１３．５６メガヘルツの高周波ＲＦＩＤ ＩＣ「ＩＣＯＤＥ ＵＩＤ－ＯＴＰ」で、米食品医 薬品局（ＦＤＡ）が求める電子的な要件を満たしている。
[ＩＴ／電子・機能材料]
ＮＸＰ、医薬品ＲＦＩＤタグ向けラベルＩＣ開発
2007年4月3日（火）
ＮＸＰ、医薬品ＲＦＩＤタグ向けラベルＩＣ開発 ＮＸＰセミコンダクターズは、医薬品の追跡管理や電子的系統管理を可能とするスマートラベルＩＣを開発した。このＩＣを使用したＲＦＩＤタグを医薬品に 取り付けると、製薬業界は優れた偽造薬対策を実現。同時に在庫管理能力の向上、棚在庫に基づいた補充、労務費の削減、製造・サプライチェーン全体の効率 アップなどのメリットを得ることができる。ＮＸＰが開発したのは１３．５６メガヘルツの高周波ＲＦＩＤ ＩＣ「ＩＣＯＤＥ ＵＩＤ－ＯＴＰ」で、米食品医 薬品局（ＦＤＡ）が求める電子的な要件を満たしている。[ＩＴ／電子・機能材料]
インターネット対応型次世代物流ＥＤＩ標準の改訂版を公開
日本物流団体連合会▼インターネット対応型次世代物流ＥＤＩ標準の改訂版を公開 - 物流ニュースリリース【通販物流、物流コンサルティング、物流システム】: "インターネット対応型次世代物流ＥＤＩ標準の改訂版を公開"
2007年4月3日
「株式会社ベルプラス」を設立
岩手日報・経済: "「株式会社ベルプラス」を設立"
ベルセンター（矢巾町）、花北（花巻市）、ベル開発（盛岡市）、スーパーエイト（盛岡市）、スーパーマーケットかしむら（盛岡市）の５社。新会社の店舗数は本県と宮城県で計２３店舗。当面は現行の店舗名で営業する。５社の２００６年度の売上見込み総額は約４３０億円。
ベルセンター（矢巾町）、花北（花巻市）、ベル開発（盛岡市）、スーパーエイト（盛岡市）、スーパーマーケットかしむら（盛岡市）の５社。新会社の店舗数は本県と宮城県で計２３店舗。当面は現行の店舗名で営業する。５社の２００６年度の売上見込み総額は約４３０億円。
ポスフールは財務基盤強化で、すでにイオンの連結子会社になることを決定済み。イオンを引受先に二十三日、約四十億円の第三者割当増資を実施。これにより、イオンの保有株比率（議決権割合）は５３・１％に高まる。
[マイカル九州 イオン九州が吸収合併 売上高２５００億円 サティ展開は継続] / 経済 / 西日本新聞: "マイカル九州 イオン九州が吸収合併 売上高２５００億円"
マイカル九州の大塚豊治社長は合併後、イオン九州の代表権のない専務に就任予定。マイカル九州の従業員は、すべてイオン九州に転籍する
マイカル九州の大塚豊治社長は合併後、イオン九州の代表権のない専務に就任予定。マイカル九州の従業員は、すべてイオン九州に転籍する
ポスフールが「イオン北海道」に イオン、直営１１店を移管
経済 北海道新聞
ポスフールは財務基盤強化で、すでにイオンの連結子会社になることを決定済み。イオンを引受先に二十三日、約四十億円の第三者割当増資を実施。これにより、イオンの保有株比率（議決権割合）は５３・１％に高まる。
ポスフールは財務基盤強化で、すでにイオンの連結子会社になることを決定済み。イオンを引受先に二十三日、約四十億円の第三者割当増資を実施。これにより、イオンの保有株比率（議決権割合）は５３・１％に高まる。
2007年4月1日
粉飾発覚で今後の流れは──石原商事
石原商事の更生手続きにおいて粉飾決算が発覚し、法人税の還付が申告された。
ユア－ズをはじめとするスポンサーの動向は？
http://www.data-max.co.jp/2007/03/_1_125.html
http://www.data-max.co.jp/2007/03/_2_132.html
ユア－ズをはじめとするスポンサーの動向は？
http://www.data-max.co.jp/2007/03/_1_125.html
http://www.data-max.co.jp/2007/03/_2_132.html
2007年3月30日
どうなる？ レジ袋有料化
環境保護に向けた取り組みの一つとして、長く無料が当たり前だったレジ袋を有料化するスーパーが少しずつ増えている。原油を原料としたレジ袋の使用量を減 らすためで、買い物袋の持参を呼び掛ける“マイバッグ”運動とセットになった動きだ。四月からは、国が小売店にレジ袋などの容器包装ごみの減量を義務付け る改正容器包装リサイクル法が本格施行。レジ袋の有料化は定着するのか？ 消費者はどう受け止めているのか？ 小売業者の取り組みや消費者の声をまとめ た。
神戸新聞Web News くらしあんしん
神戸新聞Web News くらしあんしん
2007年3月29日
2007年3月28日
2007年3月27日
2007年3月24日
2007年3月23日
SAPジャパン、生産現場の「見える化」を可能にするERP連携ソフトを提供開始
SAP Japan - SAPジャパン、生産現場の「見える化」を可能にするERP連携ソフトを提供開始: "SAPジャパン、生産現場の「見える化」を可能にするERP連携ソフトを提供開始"
2007年3月22日
会計の厳格化、電機業績に影 富士通や日立
asahi.com：会計の厳格化、電機業績に影 富士通や日立 - ビジネス: "会計の厳格化、電機業績に影 富士通や日立"
yam: 会計処理の厳格化により、企業業績が変化する。やはり損益計算は”意見”であり、キャッシュが”事実”だという風潮がますます高まってきますね。”意見”である以上厳しく見ていくのが当然となって行きます。電機業界だけではなく、全業種に広がっていくのでしょうね・・・
yam: 会計処理の厳格化により、企業業績が変化する。やはり損益計算は”意見”であり、キャッシュが”事実”だという風潮がますます高まってきますね。”意見”である以上厳しく見ていくのが当然となって行きます。電機業界だけではなく、全業種に広がっていくのでしょうね・・・
2007年3月21日
イオン、６月から京都市内のジャスコ全店でレジ袋有料化
NIKKEI NET：地域経済ニュース: "イオン、６月から京都市内のジャスコ全店でレジ袋有料化"
yam: 全企業が対応すべきでしょうね。レジ袋ばかりに話題が向いている現況ですが、トレイなどの包材や、加工食品の過剰包装など、もっと目を向けなければいけない部分はたくさんあると思います。短絡的にレジ袋ばかりを騒ぎ立て、いかにも環境対応というのはいかがなものでしょうか？
便利さを増やすにはエネルギーがかかります。省資源、省エネルギーならば多少の不便も目をつぶるべき？
yam: 全企業が対応すべきでしょうね。レジ袋ばかりに話題が向いている現況ですが、トレイなどの包材や、加工食品の過剰包装など、もっと目を向けなければいけない部分はたくさんあると思います。短絡的にレジ袋ばかりを騒ぎ立て、いかにも環境対応というのはいかがなものでしょうか？
便利さを増やすにはエネルギーがかかります。省資源、省エネルギーならば多少の不便も目をつぶるべき？
スキミング犯罪が横行～デビット情報漏れやすい小売店レジ
U.S. FrontLine: "スキミング犯罪が横行～デビット情報漏れやすい小売店レジ"
Yam:電子マネーの搭載が進む国内のPOSについても、”セキュリティー”の観点からの再チェックが必要ではないでしょうか？
Yam:電子マネーの搭載が進む国内のPOSについても、”セキュリティー”の観点からの再チェックが必要ではないでしょうか？
イオン、イオンモールとダイヤモンドシティの８月合併を発表
NIKKEI NET：企業 ニュース: "イオン、イオンモールとダイヤモンドシティの８月合併を発表"
山：やはり本業の営業利益が振るわない現在、デベロッパー業に欠けるしかないですね。小売業、特にアパレルの伸長企業はモールの店子という例が多いですから、SC開発は当面金のなる木ですから･･･
但し、団塊の世代が車を運転できなくなってくる１０年後、現在のようなSCは果たしてどうなるんでしょうか？
山：やはり本業の営業利益が振るわない現在、デベロッパー業に欠けるしかないですね。小売業、特にアパレルの伸長企業はモールの店子という例が多いですから、SC開発は当面金のなる木ですから･･･
但し、団塊の世代が車を運転できなくなってくる１０年後、現在のようなSCは果たしてどうなるんでしょうか？
ダイエー会長に川戸氏、実務面でイオン主導が鮮明に
ダイエー会長に川戸氏、実務面でイオン主導が鮮明に : 経済ニュース : 経済・マネー : YOMIURI ONLINE（読売新聞）: "ダイエー会長に川戸氏、実務面でイオン主導が鮮明に"
山：営業についてはエキスパートの林会長も、小売業の経営については素人でした・・・か
山：営業についてはエキスパートの林会長も、小売業の経営については素人でした・・・か
2007年3月20日
消費者をサイコグラフィックス属性で分析飲料市場を「なぜ」でとらえるマーケティング展開
消費者をサイコグラフィックス属性で分析飲料市場を「なぜ」でとらえるマーケティング展開：ITpro
日本コカ・コーラ（東京・渋谷区）が「CBL」(コンシューマー・ビバレッジ・ランドスケープ)と呼ぶ新しいマーケティングの考え方を導入し、戦略の大転換を図っている。
通常、飲料市場をとらえる際には商品カテゴリーが重視される。同社製品には炭酸やコーヒー、お茶といったカテゴリーが存在する。もしくは消費者を区分す ることで市場を把握する方法もある。男性向け、10代向けというようにデモグラフィックス（人口統計学的）属性で分けるやり方だ。
CBLでは、こうした商品カテゴリーやデモグラフィックス属性ではなく、市場を消費者が飲料を飲む際の動機や欲求といったサイコグラフィックス （心理学的）属性でとらえるものだ。日本コカ・コーラは今後、「気分一新」「食事との相性」といった19種類の「ニードステート」と呼ばれる動機の状態で 市場を分割する。
19の動機を調べるには、100の項目からなるアンケートをモニターに毎回答えてもらうことになる。同社では、この分析をするために新たにデータ・マイニング・システムを導入した。
CBLは2004年に米コカ・コーラが開発。現在までに44カ国のグループ会社でCBLに基づいた開発やマーケティング戦略がとられている。19 の動機は万国共通だ。英国では社内で競合すると見られた「ノンカロリー コカコーラ」と「コカコーラ ゼロ」が共存している。類似する商品イメージを持つ商品同士だが、消費者が飲む際の動機という観点で見ればまったく競合しないからだ。事前にCBLで調べ てあった成果だ。
同社がCBLに基づいたマーケティングに切り替えたのは昨年8月。9月から今年2月まで6カ月連続で前年実績を上回る売り上げを見せている。日本 コカ・コーラの杉山繁和・経営情報部統括部長は「開発や営業はもちろん、各地のボトラーや社外の広告代理店などにも情報を提供し、意思の統一を図る。今後 は具体的なマーチャンダイジングに落とし込んでいく」と手応えをつかんでいる。
2007年3月18日
2007年3月17日
コープさっぽろ 理事長に大見氏 日生協債務８７億円一括返済へ
北海道新聞 経済
コープさっぽろ 理事長に大見氏 日生協債務８７億円一括返済へ 2007/03/16 07:04
コープさっぽろ 理事長に大見氏 日生協債務８７億円一括返済へ 2007/03/16 07:04
生活協同組合コープさっぽろ（札幌）は十五日、六月の総代会で松村喬理事長（６４）が退任し、後任に大見英明専務理事（４８）が昇格する人事を明らかに した。二十一日にコープ十勝（帯広）と合併し、道内生協を一本化するのを機に、バトンタッチに踏み切る。また、二○一四年までに返済する方針だった日本生 活協同組合連合会（日生協）への借入金八十七億円を、四月末に全額返済する。
松村氏は「統一生協が誕生する区切りの時期を迎え、執行体制の一新を図ったほうがいいと判断した。いつまでも日 生協の庇護（ひご）の下にいるわけにいかず、思い切って債務も返済することにした」と語った。四十八歳と若い大見氏は「真の経営再建にあと十年はかかる。 さらなる低コスト体質を実現させたい」と抱負を述べた。コープさっぽろ生え抜きの理事長就任は九年ぶり。
松村氏は一九九八年、日生協から派遣され、同じく日生協出身の故・内舘晟（あきら）前理事長とともに経営再建に 奔走し、○三年に理事長に就任。四年連続の増収増益など立て直しに成功した。非常勤の副会長理事としてコープさっぽろに一年間残るが、その後はすべての役 職から退く。またコープ十勝の山口敏文専務理事は釧路、帯広、北見の三地域を統括するコープさっぽろ道東統括理事長補佐に就任する。
大見氏は愛知県出身で北大教育学部卒。八二年、コープさっぽろ入り。水産部長、商品本部長を経て、○六年から専務理事。
2007年3月14日
ヨークベニマルが一部でレジ袋有料化実験へ
ヨークベニマル（本社・郡山市）は、６月１日から仙台市のヨークベニマル大和町店でレジ袋の有料化実験を実施する。
実験は、有料化によりレジ袋の消費を削減し、資源循環型社会の構築、地球規模の環境保全につなげるのが狙いで、宮城県内の市民団体やヨークベニマルを含むスーパー４社、仙台市などが連携して取り組む。
昨年１１月に設けた「レジ袋削減に関する懇談会」の協議結果などを踏まえ、６月の環境月間に合わせて実施することを決めた。
無料だったＬサイズのレジ袋を買い物客に１枚５円で買い取ってもらう。
これまでレジ袋はＳ、Ｍ、Ｌ、ＬＬの各サイズがあったが、有料化に合わせてＬサイズに統一する。
ヨークベニマルが一部でレジ袋有料化実験へ - 福島県内ニュース - KFB福島放送
2007年3月11日
イオン・ダイエー・丸紅提携 巨大連合の強みと課題
FujiSankei Business i. 総合／イオン・ダイエー・丸紅提携 巨大連合の強みと課題: "イオン・ダイエー・丸紅提携 巨大連合の強みと課題"
2007年3月8日
イオンが65歳定年制開始、「再雇用」から1年で方向転換
イオンが65歳定年制開始、「再雇用」から1年で方向転換 (日経情報ストラテジー発ニュース)：NBonline(日経ビジネス オンライン): "イオンが65歳定年制開始、「再雇用」から1年で方向転換"
＜牛トレーサビリティ制度＞牛情報を「調べたことある」６％＝農水省調査
＜牛トレーサビリティ制度＞牛情報を「調べたことある」６％＝農水省調査: "＜牛トレーサビリティ制度＞牛情報を「調べたことある」６％＝農水省調査"
本当はスーパーマーケットで買いたくない=オックスファム(Oxfam)
本当はスーパーマーケットで買いたくない=オックスファム(Oxfam): "本当はスーパーマーケットで買いたくない=オックスファム(Oxfam)"
インテック▼インターネットＥＤＩ対応のＡＳＰサービスを開始
インテック▼インターネットＥＤＩ対応のＡＳＰサービスを開始 - 物流ニュースリリース【通販物流、物流コンサルティング、物流システム】: "インテック▼インターネットＥＤＩ対応のＡＳＰサービスを開始"
2007年3月6日
レジ待ちイライラ解消端末 手にしたその場で価格集計 寺岡精工
FujiSankei Business i. 総合／レジ待ちイライラ解消端末 手にしたその場で価格集計 寺岡精工: "レジ待ちイライラ解消端末 手にしたその場で価格集計 寺岡精工"
富士通、店舗など向け独自ワンセグ・コンテンツの配信システムを開発
富士通、店舗など向け独自ワンセグ・コンテンツの配信システムを開発 - ニュース - nikkei BPnet: "富士通、店舗など向け独自ワンセグ・コンテンツの配信システムを開発"
2007年3月3日
ローソンが450億円投じシステム全面刷新、セブンとファミマを追随へ
ローソンが450億円投じシステム全面刷新、セブンとファミマを追随へ：ITpro: "ローソンが450億円投じシステム全面刷新、セブンとファミマを追随へ"
2007年3月2日
新日鉄都市開発、北海道室蘭市に大型商業施設「ＭＯＲＵＥ（モルエ）中島」をオープン
日経プレスリリース
新日鉄室蘭製鉄所グラウンド用地において大型商業施設『ＭＯＲＵＥ（モルエ）中島』２００７年４月中旬グランドオープン
～アークスグループの新業態「ＳＵＰＥＲ ＡＲＣＳ」を核店舗に２６店舗が出店～
株式会社新日鉄都市開発（本社：東京都中央区、社長：正賀 晃、以下「新日鉄都市開発」）は、新日本製鐵株式會社（本社：東京都千代田区、社長：三村明 夫、以下「新日鉄」）が所有する北海道室蘭市中島本町のグラウンド用地において商業施設の開発を推進しております。このたび、施設名称を『ＭＯＲＵＥ（モ ルエ）中島』とし、２６の専門店からなる商業施設として、平成１９年４月中旬にグランドオープンすることを決定いたしましたのでお知らせいたします。
『ＭＯＲＵＥ中島』は、敷地面積約６９，０００ｍ２、建物延床面積約２８，０００ｍ２と西胆振（北海道西部・胆振地方の西部地域）で最大となる商業施設で あり、大型核店舗をモールで結び広域集客が可能なクロスバリュー型商業施設です。アークスグループ（株式会社アークス／本社：北海道札幌市、社長：横山 清）の新業態である「ＳＵＰＥＲ ＡＲＣＳ（スーパーアークス）」（生鮮食料品）を核店舗として１９店舗を集約した大型モールに加え、「ファッションセン ターしまむら」（衣料品）、「スーパースポーツ ゼビオ」（スポーツ用品・用具）、「ＴＳＵＴＡＹＡ（ツタヤ）」（ＣＤ・ＤＶＤ等レンタル・販売）、 「ＭＡＸデンコードー」（家電量販店）などの専門店７店舗が出店します。
新日鉄室蘭製鉄所グラウンド用地において大型商業施設『ＭＯＲＵＥ（モルエ）中島』２００７年４月中旬グランドオープン
～アークスグループの新業態「ＳＵＰＥＲ ＡＲＣＳ」を核店舗に２６店舗が出店～
株式会社新日鉄都市開発（本社：東京都中央区、社長：正賀 晃、以下「新日鉄都市開発」）は、新日本製鐵株式會社（本社：東京都千代田区、社長：三村明 夫、以下「新日鉄」）が所有する北海道室蘭市中島本町のグラウンド用地において商業施設の開発を推進しております。このたび、施設名称を『ＭＯＲＵＥ（モ ルエ）中島』とし、２６の専門店からなる商業施設として、平成１９年４月中旬にグランドオープンすることを決定いたしましたのでお知らせいたします。
『ＭＯＲＵＥ中島』は、敷地面積約６９，０００ｍ２、建物延床面積約２８，０００ｍ２と西胆振（北海道西部・胆振地方の西部地域）で最大となる商業施設で あり、大型核店舗をモールで結び広域集客が可能なクロスバリュー型商業施設です。アークスグループ（株式会社アークス／本社：北海道札幌市、社長：横山 清）の新業態である「ＳＵＰＥＲ ＡＲＣＳ（スーパーアークス）」（生鮮食料品）を核店舗として１９店舗を集約した大型モールに加え、「ファッションセン ターしまむら」（衣料品）、「スーパースポーツ ゼビオ」（スポーツ用品・用具）、「ＴＳＵＴＡＹＡ（ツタヤ）」（ＣＤ・ＤＶＤ等レンタル・販売）、 「ＭＡＸデンコードー」（家電量販店）などの専門店７店舗が出店します。
平川のSC核店舗にサンワドーなど
平川市小和森地区に建設が計画されている大型ショッピングセンター（SC）「仮称・イオンタウン平賀」の概要が二十八日、明らかになった。大規模小売店 舗法に基づく県への届け出によると、同SCは大手スーパーのマックスバリュ東北（秋田市）とホームセンターのサンワドー（青森市）を核店舗に、売り場面積 一万九千八百七十一平方メートルの計画で、昨年十二月、弘前市にオープンした「ロックタウン弘前樋の口」と同じような形態になる見込み。開店は十月二十五 日の予定。
出店予定地は県道大鰐浪岡線バイパスに面し、敷地面積は九・四ヘクタール。SC設置者のマックスバリュ東北によると、実施設計中のためサンワドーや専門 店などとの面積配分などは未定。駐車場は千六百六十台、駐輪場五百七十台などとなっており、マックスバリュ東北と専門店は午前九時から午前零時、サンワ ドーは午前九時から午後九時まで営業する。
県道大鰐浪岡線沿いには、黒石市にイオン系のジャスコ黒石店がある。また、青森市寄りの黒石市富士見地区にはユニバースとホーマックを核店舗とした「仮称・アクロスプラザ黒石」が八月ごろの出店を計画しており、大型店の出店競争が激化している
出店予定地は県道大鰐浪岡線バイパスに面し、敷地面積は九・四ヘクタール。SC設置者のマックスバリュ東北によると、実施設計中のためサンワドーや専門 店などとの面積配分などは未定。駐車場は千六百六十台、駐輪場五百七十台などとなっており、マックスバリュ東北と専門店は午前九時から午前零時、サンワ ドーは午前九時から午後九時まで営業する。
県道大鰐浪岡線沿いには、黒石市にイオン系のジャスコ黒石店がある。また、青森市寄りの黒石市富士見地区にはユニバースとホーマックを核店舗とした「仮称・アクロスプラザ黒石」が八月ごろの出店を計画しており、大型店の出店競争が激化している
2007年3月1日
2007年2月28日
2007年2月26日
Gmail、カレンダーをSaaS形式で、日本の料金は年間6300円／人に
Gmail、カレンダーをSaaS形式で--Google Apps製品版、日本の料金は年間6300円／人に - CNET Japan: "Googleは米国時間の2月22日、メール、カレンダーといったGoogleアプリケーションを企業ユーザー向けにサブスクリプションベースで提供するサービス「Google Apps Premier Edition」を発表。23日には、日本においてもプレス向けの説明会が行われた"
2007年2月25日
2007年2月23日
Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題
Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題【コラム】 インターネット-最新ニュース:IT-PLUS: "Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題"
2007年2月22日
キオスクで商品口コミをGET!
ITアーキテクト≫IT戦略/ソリューション-【情報リーダー研究】 月間1億5500万PVの「＠cosme」を支える情報リーダー：ソフトバンク ビジネス+IT: "クチコミ数450万件を超す人気サイト「＠cosme」
男性にとって遠い存在だが、女性には抜群の知名度を誇るのが、アイスタイルが運営する化粧品情報専門サイト「＠cosme」（アットコスメ）。同サイト は、月間訪問者は約170万人、月間ページビュー数は1億6500万PV以上（2007年1月現在）、クチコミ投稿数450万件を超える。また、クチコミ と連動する形で人気化粧品を扱う通販サイト「コスメ・コム」も展開し、女性の心をがっちりとつかむ。会社としては、変化しつづける社会において、常に最適 な仕組み、みんなが幸せになれる仕組み＝『スタイル』を創造/発信していくことを使命としている。
アイスタイルで情報システムリーダーを務めるのが、取締役CIOの菅原敬氏だ。菅原氏は、コンサルティング会社で大手企業や外資系企業、政府機関に対す るITコンサルティングを手がけていたが、1999年にアイスタイル創業に参画する。しかし、その頃はまだ企業に勤めながら、夜に手伝うという状況。その 後も、別の経営戦略コンサルティング会社で本職を続けながら、2001年にアイスタイル非常勤取締役に就任し、その後2004年に常勤取締役に就任。 2005年からCIO業務を開始しながら、現在は子会社のアイスタイル・マーケティングソリーションズの代表取締役でもある。
＠cosmeには約12万点の商品データベースがあり、それに紐づくかたちでクチコミが蓄積されている。そして、それがほかのユーザ が商品を買うときの手助けとなる。また、＠cosmeは、PCだけでなく、モバイルでも公式サイトを運営している。このサイトに集まる350万件のクチコ ミ情報をマーケティングデータとしてまとめ、化粧品メーカーへコンサルティングサービスで提供している。ほかに、インターネット広告によるプロモーション 事業や姉妹サイト「cosme.com」におけるEコマース事業を展開している。
また新規事業として、ネットで集まったクチコミを小売店の販促活動に生かす取り組みも行っている。具体的には、店内にいわゆるキオス ク端末（街頭の情報端末のこと）を置き、商品のバーコードをリーダーで読みとると、該当商品のクチコミが出てきて、商品購入の参考になる仕組みである。ま た、2006年2月には、「＠cosme美容事典」をスタート。疑問/質問に会員同士が答えあう人力検索「はてな」のように、コスメや美容に関して会員同 士の知識を分かちあうサービスだ。質問/回答の内容はデータとして蓄積されるため、過去の同じような質問を参照することができる。
クチコミ数450万件を超す人気サイト「＠cosme」
男性にとって遠い存在だが、女性には抜群の知名度を誇るのが、アイスタイルが運営する化粧品情報専門サイト「＠cosme」（アットコスメ）。同サイト は、月間訪問者は約170万人、月間ページビュー数は1億6500万PV以上（2007年1月現在）、クチコミ投稿数450万件を超える。また、クチコミ と連動する形で人気化粧品を扱う通販サイト「コスメ・コム」も展開し、女性の心をがっちりとつかむ。会社としては、変化しつづける社会において、常に最適 な仕組み、みんなが幸せになれる仕組み＝『スタイル』を創造/発信していくことを使命としている。
アイスタイルで情報システムリーダーを務めるのが、取締役CIOの菅原敬氏だ。菅原氏は、コンサルティング会社で大手企業や外資系企業、政府機関に対す るITコンサルティングを手がけていたが、1999年にアイスタイル創業に参画する。しかし、その頃はまだ企業に勤めながら、夜に手伝うという状況。その 後も、別の経営戦略コンサルティング会社で本職を続けながら、2001年にアイスタイル非常勤取締役に就任し、その後2004年に常勤取締役に就任。 2005年からCIO業務を開始しながら、現在は子会社のアイスタイル・マーケティングソリーションズの代表取締役でもある。
＠cosmeには約12万点の商品データベースがあり、それに紐づくかたちでクチコミが蓄積されている。そして、それがほかのユーザ が商品を買うときの手助けとなる。また、＠cosmeは、PCだけでなく、モバイルでも公式サイトを運営している。このサイトに集まる350万件のクチコ ミ情報をマーケティングデータとしてまとめ、化粧品メーカーへコンサルティングサービスで提供している。ほかに、インターネット広告によるプロモーション 事業や姉妹サイト「cosme.com」におけるEコマース事業を展開している。
また新規事業として、ネットで集まったクチコミを小売店の販促活動に生かす取り組みも行っている。具体的には、店内にいわゆるキオス ク端末（街頭の情報端末のこと）を置き、商品のバーコードをリーダーで読みとると、該当商品のクチコミが出てきて、商品購入の参考になる仕組みである。ま た、2006年2月には、「＠cosme美容事典」をスタート。疑問/質問に会員同士が答えあう人力検索「はてな」のように、コスメや美容に関して会員同 士の知識を分かちあうサービスだ。質問/回答の内容はデータとして蓄積されるため、過去の同じような質問を参照することができる。
NGNが企業のIP電話をただにする？
NGNが企業のIP電話をただにする？ - ニュース - nikkei BPnet: "NGNが企業のIP電話をただにする？
2007年2月21日 15時7分
2007年2月21日 15時7分
NGNが企業のIP電話をただにする？
2007年2月21日 15時7分
通信業界は今，NGN（next generation network）で盛り上がっている。NGNをひとことで言うと「IPをベースにした通信事業者の次世代ネットワーク」。インターネットと異なり，帯域確 保や優先制御を組み込んで，IPテレビ電話やリアルタイム映像配信などを安心して使えるようにする。日本国内ではNTTグループが2006年12月に フィールド・トライアルを開始。国際電気通信連合の標準化機関であるITU-T（international telecommunication union telecommunication standardization sector)はNGN技術の標準化を進めている。
IPを使うといっても，NGNはインターネットとは別物。次世代の加入電話網というほうが実態に近い。だから，NGNでIP電話が「ただ」になると 考えるのは無理がある，と考えるのが自然だ。ところが記者は，日経NETWORKで取り上げるSIP（session initiation protocol）技術解説の記事のための取材を進めていくうちに，「NGNは企業間のIP電話をただにする」のではないかと感じた。
SIPはIP電話に使われる呼制御技術。NGNのために，このSIPの「標準化」が進められている。SIPの標準化が進めば，インターネット上で “電話事業者”に頼らず通話することが容易になると読んだからだ。IP電話を利用するために自社でSIPサーバーを用意している企業同士であれば，電話事 業者のSIPサーバーを介さずに直接発信できるようになる。
暖冬でお寒い消費
確実に影響を与え始めた温暖化現象
記録的な暖冬を受けて、京滋地区でもエネルギー需要や消費動向に影響が出ている。電力やガスは販売が落ち込み、衣料品でも冬物が低迷。百貨店やスーパーの売り場では、早くも春本番に焦点を合わせた商品展開を進め、個人消費の冷え込みをカバーしている。
京都新聞電子版
記録的な暖冬を受けて、京滋地区でもエネルギー需要や消費動向に影響が出ている。電力やガスは販売が落ち込み、衣料品でも冬物が低迷。百貨店やスーパーの売り場では、早くも春本番に焦点を合わせた商品展開を進め、個人消費の冷え込みをカバーしている。
関西電力の昨年１２月分の販売電力量のうち、家庭用が大半の電灯電力は、暖房使用の減少で前年同月比４・１％減だった。大阪ガスの家庭用ガス販売 量も、同様の理由で昨年１２月が同１２・１％減、１月も同８・２％減だった。大ガスは「年間平均気温が１度変化すると家庭用ガス販売量は５％上下する。暖 冬の影響はかなり大きい」（広報部）と説明する。
近畿経済産業局がまとめた昨年１２月分の石油製品販売実績（福井県を含む関西２府５県）も、灯油の販売量が同２２・１％減と落ち込み、石油ストーブの使用頻度が少ないことをうかがわせた。
衣服業界も影響は顕著だ。男性用下着最大手のグンゼは昨年１０月から１２月にかけて、アパレル事業の売上高が前年同期比６％減。「キルトなどの厚 手の下着はまったく振るわず、薄手のものに人気が集まっている」（広報ＩＲ室）。ワコールも冬物の肌着が苦戦し、１月の売り上げが前年から５％減。一方、 ２月初めから展開した春のキャンペーン商品のブラジャーは順調な滑り出しで、「宣伝活動は２月下旬から本格化させるが、昨年のキャンペーン商品より需要の 動きは早い」（ＩＲ広報室）と期待を込める。
暖冬異変を受けて、衣食関連の流通業は、春向け商品を拡充している。京都市内の百貨店は、薄手のスプリングコートやワンピースなどを売り場で増や し、ジェイアール京都伊勢丹（下京区）では、衣料品売り場で商品の７割をすでに春向けに模様替えした。京都市内６百貨店の１月売上高は、衣料品が前年から ４・１％増を確保したが、「季節の先取りと流行品を押さえた店舗では売り上げを伸ばしている」（岩田晴樹京都百貨店協会長）という。
また食料品では、スーパーの平和堂がアスパラガスやキュウリなどサラダ用野菜、菜の花など春物野菜を充実。京都生活協同組合（南区）も春物野 菜を多く取りそろえるコープ二条駅店（中京区）では、春キャベツやブロッコリーなどが数量ベースで前年より１－２割よく売れている。同店は「冬らしい鍋物 向け野菜は完全に脇役。春物のピークが前倒しで来るので、今後の集荷が気がかりです」（甲谷輝彦農産マネジャー）と話している。京都新聞電子版
SAP，戦略管理ソフトのPilot Softwareを買収
PILOT DSSは直感的で使いやすいOLAPツールでした。
仮想項目の設定などが容易で、独特のGUIも交換が持てました。
２０００年ごろに良く使い込みました。
今後の発展が楽しみです。
SAP，戦略管理ソフトのPilot Softwareを買収：ITpro
仮想項目の設定などが容易で、独特のGUIも交換が持てました。
２０００年ごろに良く使い込みました。
今後の発展が楽しみです。
SAP，戦略管理ソフトのPilot Softwareを買収：ITpro
2007年2月21日
2007年2月20日
大型小売店販売額は、既存店ベースで前年同月比3.4％減
大型小売店：12月は3.4％減、3カ月連続のマイナス (経済関連指標)：NBonline(日経ビジネス オンライン): "大型小売店販売額は、既存店ベースで前年同月比3.4％減"
2007年2月19日
2007年2月18日
【端末】セルフサービス・キオスク導入時の6つのルール
ルール1 顧客にメリットを提供する
ルール2 直観的なインタフェースを採用する
ルール3 次に何をすべきかを示す
ルール4 “正しい場所”に設置する
ルール5 レガシー・システムとの接続を考慮する
ルール6 パイロット・プロジェクトを実施する
顧客が満足するセルフサービスを提供せよ | セルフサービス・キオスクの導入時に考慮すべき6つのルール - CIO Online
ルール2 直観的なインタフェースを採用する
ルール3 次に何をすべきかを示す
ルール4 “正しい場所”に設置する
ルール5 レガシー・システムとの接続を考慮する
ルール6 パイロット・プロジェクトを実施する
顧客が満足するセルフサービスを提供せよ | セルフサービス・キオスクの導入時に考慮すべき6つのルール - CIO Online
【小売】気象を活用したマーチャンダイジングの必要性が大きくなる
スーパーでは、ハクサイなど鍋物用食材が伸び悩んだ。カセットこんろ大手の岩谷産業は「出荷台数の前年比は１月末までで、こんろが７％、ボンベが５％落ちた」とため息をつく。
鍋料理の友のビールを見ると、ビール類の１月の出荷量は前年比５．６％増とむしろ好調だ。キリンビールは「鍋の回数は減ったかもしれないが、暖冬なので最 初の一杯だけでなく、次もビール、と需要が増えたのでは」と分析。スーパーでは、鍋物用食材は伸び悩んでも、トマト、キュウリなどの野菜は売れ行きはい い。イトーヨーカ堂ではサラダ用ドレッシングの売り上げが約１割増えた。
花粉は▽晴れて気温が高い▽空気が乾燥していて、風がやや強い－などの気象条件で多く飛散する。同研究所の多田納力グループ科長は「高めの気温で風の強かった十四日の気象で花粉の影響を受けた人が急増したのではないか」とみている。
異常気象と経済 / ワードＢＯＸ / 西日本新聞:
鍋料理の友のビールを見ると、ビール類の１月の出荷量は前年比５．６％増とむしろ好調だ。キリンビールは「鍋の回数は減ったかもしれないが、暖冬なので最 初の一杯だけでなく、次もビール、と需要が増えたのでは」と分析。スーパーでは、鍋物用食材は伸び悩んでも、トマト、キュウリなどの野菜は売れ行きはい い。イトーヨーカ堂ではサラダ用ドレッシングの売り上げが約１割増えた。
ドラッグストアのマツモトキヨシの店では、例年は山積みになる携帯カイロの３０個入りお得用パックをほとんど見かけない。今年の主力は少量の１０個入りだ。
厳寒の昨シーズンとは一転した暖かさで、寒さを頼りにする商品やサービスは苦戦を強いられている。スーパーの西友や「ユニクロ」を展開するファーストリ テイリングはロングコートやセーターなどの冬物衣料の売れ行きが悪く、早めにセールを始めた。それで利益率が下がり、業績予想を下方修正した。
電気カーペットや電気毛布も事情は同じだ。業界団体の調べでは、昨年１２月の売れ行きは１年前より１５～２０％ダウンした。都市ガス販売量も７％減。灯油の販売が落ち込んだ新日本石油は、過剰な在庫を解消しようと、冬場では異例の輸出に踏み切ることを決めた。
お出かけ用商品も売れている。イトーヨーカ堂では高齢者向けを中心に、ウオーキングシューズが前年比３０％増。介護用のステッキも好調で「散歩に出る人が多いのでは」と驚く。
百貨店各社は例年より２週間程度早い１月半ばから春物商戦を始めており、西武百貨店池袋店では春ものの薄手のコートやワンピースの売り上げが前年より１５％増えた。
行楽用も兼ねて好調なのが、お茶やジュースのペットボトルにビール、花粉症用のマスクや制汗剤などだ。今月下旬に発泡酒の新製品を売り出 すアサヒビールの荻田伍社長は「大いに期待している」とほくほく顔だ。森永乳業は「ピノ」などのアイスクリームの売り上げ増を受け、工場のフル生産が続 く。
スーパーの店頭では、伸び悩む白菜やネギなどの鍋物用野菜を尻目に、キュウリやトマトなどのサラダ用野菜にドレッシング、つけめん用のうどんやそばが例年を上回る勢いで売れている。
松江市内のドラッグストアでは、低調だった花粉症対策コーナーへの客足が本格的な悲惨となった十四日を境に一変。マスクや点鼻薬などの関連商品を求める人が急増している、という。花粉は▽晴れて気温が高い▽空気が乾燥していて、風がやや強い－などの気象条件で多く飛散する。同研究所の多田納力グループ科長は「高めの気温で風の強かった十四日の気象で花粉の影響を受けた人が急増したのではないか」とみている。
異常気象と経済 / ワードＢＯＸ / 西日本新聞:
【小売】大丸と「松坂屋］「百貨店の本格再編の先駆けか」
中小卸の統合、SMの統合、百貨店の統合、メーカーの統合、と現在まさに製配販の3層で進展する寡占化に対し、今後の中小はどのように生き残っていくのか？ある意味では社会の多様性を維持するのか、極集中に向くのかの分岐点といえるだろう。
ITインフラがSaaSやWeb2.0といったますます”個”の情報発信、”個”のビジネスチャンスを増やしていく一方で、従来型の”集団”－大企業がこれまでのビジネスモデルの破綻からM&Aを繰り返す。
このギャップは何を意味するのか？
単なるM&Aからビジネスモデルの抜本的変革をベースにした”革命”を起こしていかなければ今後のわが国の産業が生き残る道はないのではないだろうか？
２月１８日付・読売社説（１） : 社説・コラム : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
ITインフラがSaaSやWeb2.0といったますます”個”の情報発信、”個”のビジネスチャンスを増やしていく一方で、従来型の”集団”－大企業がこれまでのビジネスモデルの破綻からM&Aを繰り返す。
このギャップは何を意味するのか？
単なるM&Aからビジネスモデルの抜本的変革をベースにした”革命”を起こしていかなければ今後のわが国の産業が生き残る道はないのではないだろうか？
２月１８日付・読売社説（１） : 社説・コラム : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
2007年2月17日
2007年2月14日
2007年2月13日
リーダーシップの条件 メンバーを統率し成果をあげるために II
前回、「リーダーシップの大前提」として、リーダー自身が魅力的なビジョンをもつことの重要性についてご説明しました。ビジョンがなければ、人々を 導いたり、束ねたりすることはできませんが、ただビジョンを掲げただけでは何にもなりません｡ビジョンを掲げリーダーシップを発揮しようとするためには、 一定の「成果」が必要なのです。 
なぜなら、成果なきビジョンは「絵に描いた餅」と呼ばれ、そのうち人々を惹き付けることも人々の共感を得ることもできなくなってしまいます｡そしてついには、ビジョンの実現も叶わず、リーダーシップは消えていくことになります。
「ビジョンの実現」に向けて、リーダーは、(1)効果的な戦略を描き、(2)個々の目標を定め、(3)人々を導いて成果を出すことが必要です。このサイク ルがリーダーへの信頼を増幅させリーダーシップを強化させるのです。つまりリーダーシップには「成果」が不可欠なのです。
リー ダーがリーダーとして有効に機能するための最低条件が、一定の成果を繰り返しあげて、成功の実績を重ねていくことなのです。もし、リーダーシップを継続的 に発揮したいと思うのであれば、誰よりも先に未来構想を描き、誰よりも強く成果に執着し、誰よりも綿密に成果につながる最良の方法について考え尽し、それ を実行に移すべきだといえるのです。
そこで、最大の問題は、ビジョンを実現させるためにリーダーが実際にどのような行動をとるかといえます。今回は、リーダーシップの条件として、求められる行動について2つの切り口からご紹介したいと思います。
リーダーが直面する5つの葛藤
まず、リーダーが様々な状況で判断したり行動したりする上で、その選択可能性は無限にあります。リーダーは常に選択という葛藤の場に直面しています。リー ダーシップとは、一定の成果を出すために、互いに相克する対立事項を統合していく芸術的な活動であると私は考えています。今回、すべてのリーダーが直面す る対立事項、乗り越えなければならない典型的な葛藤シーンを5つご紹介します。これらの葛藤への対処の仕方がリーダーシップのスタイルなのです。
■対立事項(1)「効率vs感情」・・・効率のために人のモチベーションを犠牲にしていいのか
これは、そもそもリーダーが生み出すべき成果とは何であるのかに関連する葛藤です。
結論から言えば、リーダーが目指す成果は、「組織としての最大効率の追求」と「個々人のモチベーションの極大化」という対立事項の統合によって生み出されるものです。
ビジョン実現に向けて、リーダーは組織としての最大効率を追及しなければなりません。組織の活動効率を高めるために、有効な戦略を描き、効果的な業務設計 を行い、各人の役割分担を行い、誰が何をいつまでに実行するのかという目標設定、どれぐらい実行するのか、という責任配分を行います。
しかし、その際にリーダーが「効率」だけを重視すると組織は必ず疲弊してしまいます。なぜなら実際に個々の活動を担うのが感情を持った生身の人間である以 上、個々人のモチベーションの問題を無視できないからです。たとえ短期的な効率を実現しても、それがメンバーの感情側面を無視した方法であれば、次の成果 に向けて再びメンバーから十分なエネルギーを調達することはできなくなります。
個々人の志向やモチベーションを無視して短期的 な効率追求に走るのか、個々人のモチベーションに配慮してある程度の効率を犠牲にするのか、リーダーの目の前には「組織としての最大効率の追求」と「個々 人のモチベーションの極大化」という対立事項が姿を現すことになります。広い意味での"リーダーの成果"はこの両方の達成度合いで測られるのです。優秀な リーダーは、この相対立する「効率」と「感情」を同時実現する芸術的な手腕を振るっているのです。
■対立事項(2)「受容vs支配」・・・市場にどのように向き合うか
これは、外部環境への適応に関するリーダーの葛藤です。
環境への適応（＝主に顧客への貢献や顧客ニーズの受容）を意識しながらも、一方で環境のコントロール力（＝市場や顧客に対する支配力）を身に付けなければ なりません。顧客貢献や顧客ニーズの受容を軽視すれば組織の存在が危ぶまれる。顧客に対する価値の提供こそが利の源泉である以上、これは当然のことだとい えるでしょう。しかし一方で、市場や顧客に対する支配力を手に入れなければ、顧客への貢献機会を失うというリスクにさらされてしまいます。組織が持つ資源 は限られている中で、有効な活動を行おうとすれば、すべての顧客ニーズに応えるわけにはいきません。状況に応じて市場や顧客を切り捨てる英断もリーダーに は求められるのです。リーダーは、市場や顧客と向き合うシーンで常にこの「受容vs支配」という葛藤を抱えることになります。
■対立事項(3)「短期vs長期」・・・目先のことだけでは将来の成功はない
これはリーダーが採用する時間軸に関する葛藤です。
現在の利潤を最大化するためには「現在の市場や顧客への深耕」を追求し、すべての資源をそこに投下することが正しい判断だと言えます。しかし、将来の利益 創造を考えると、「新商品開発」や「新規顧客開拓」或いは「既存事業の変革活動」にも一定の資源を割かなければなりません。
短 期利潤の追求だけでは将来の環境変化への備えが不十分になり、結果的に後で大きなツケを支払わなければならなくなるからです。逆に、中長期視点に偏ると、 現在の利益を逃し足元を揺るがせる結果に陥ってしまいます。足元が揺らげば、そもそもその組織にとって将来がやって来ることはないでしょう。このように、 相克する短期利益と長期利益をどのようにバランスさせるのか、リーダーは常に自覚的な選択をしなければならないのです。
■対立事項(4)「論理vs感覚」・・・感性の奥に潜む合理性をもつ
これは、物事の判断基準に関するリーダーの葛藤です。
物事の判断にあたっては、事柄に関する情報を収集して「論理や合理」を軸に判断を下さなければなりません。しかし、その一方で時には「感性や感覚」でブ レークスルーすることも大切です。論理や合理によって導き出された「正解」は、多くの人の理解を得やすいというメリットがありますが、往々にして独自性に 欠けることが多いからです。逆に感性や感覚だけの「決断」は、永続性や再現性に乏しく多くの人々の納得を得るのが難しいといえます。
「論理vs感覚」という葛藤問題も、リーダー自身が自分の特性を十分に理解した上で、上手に使い分ける器用さが必要です。「論理に裏付けられた感性」や「感性の奥に潜む合理性」こそ、継続的に人々を惹きつける最高の芸術活動なのです。
■対立事項(5)「分化vs統合」・・・分化と統合をどのように図るか
これは組織管理におけるリーダーの葛藤です。組織をデザインする上で、その規模の拡大に伴い専門分化を進める必要性が増してきます。リーダーは業務効率を 高めるために、一定のグループや個人の専門分化を図らなければなりません。しかし、その一方で分化の度合いに比例して組織全体の意識統合（一体感）が弱 まってきます。
リーダーは適切な分化を推進しながらも、その逆張りとして全体統合に向けた施策も強化しなければなりません。全 体統合を怠ると組織がバラバラになるし、分化を怠ると組織拡大のスピードが鈍ります。優秀なリーダーは、分化と統合の絶妙な繰り返しで組織を拡大発展させ るのです。
以上のように、相対立するものを統合するというリーダーの行動は、単に「中間をとる、バランスをとる」と いうことではなく、もっとダイナミックなものです。状況に応じて自覚的に「時には右に、またある時には左に、大きく振り子を振りながら、ある一定の時間軸 の中で、ある一定の空間全体としての大きな統合を図る」というような理解が正しいのでしょう。
振り子を「いつ振るのか」「どちらサイドに振るのか」「どの程度振るのか」「どのような方法で振るのか」を見極めて的確に実行することは、芸術的活動という以外の表現が見当たらないと私は思います。
繰り返しになりますが、リーダーの選択可能性は無限に存在し、「正解」は誰かが与えてくれるものではありません。ここで述べたような、相矛盾する二項目を統合していくプロセスにこそリーダーシップのスタイルが存在し、リーダーの真価が問われるのです。
更に、リーダーは成果を追求する中で、様々な葛藤に直面しながら自らの責任において決断し、その決断を全力で実行することが求められるといえます。なぜな ら「振り子を右に振る」「左に振る」という決断は、その決断を下した瞬間に「正解」とか「不正解」が決まるものではないからです。最も大切なのは、自らが 下した決断が、後々になって正解だったと言えるような結果に導くことでしょう。そのためには、決断した事項を徹底的に実行することです。そうでなければ、 自らの決断の「正解」も「不正解」も検証できなくなります。決断の実行場面においてすべてのエネルギーを投入した結果、「こちらに振る決断をして良かっ た」と思える結果を出す、そういう結果を出すためのリーダーの腹括りと牽引力が最も大切なのだと思います。
決断なきリーダーシップは最低であるが、実行なき決断もまた、最も避けなければならない愚行なのではないでしょうか。
人を動かす、五つの力
ビジョンを描き、その実現のために様々な矛盾を統合することがリーダーの役割であり使命です。そして自らの責任において決断を下し、成果に向けて組織を導くことが求められます。
その際、リーダーにとって不可欠なものが「影響力の発揮」です。リーダーシップとは突き詰めるとメンバーとの相互作用です。リーダーを震源地とする相互作用を組織内に創り出せなければ、リーダーシップを発揮しているとは言えないでしょう。
私も長年、管理職を経験する中で、リーダーに最も必要なものはメンバーへの「影響力」だと確信するようになりました｡
今までご紹介したような、
・自らが描いたビジョンを発信して人々の共感を集める
・ビジョン実現のための戦略を描き、それを実行に移すべくメンバーから望ましい行動を引き出す
・ビジョン実現のために、各プロセスで直面する様々な対立事項を統合していく
リーダーのこのような活動は、人々に一定の影響力を発揮しなければ成立しません。優秀なリーダーは例外なく強い影響力を発揮して人々を感化します。そしてメンバーを動かしていくのです。
では、いったいリーダーの影響力の源泉とはどのようなものがあるのでしょうか。ここではリーダーが発揮すべき影響力、その5つの源泉についてご紹介します。
■影響力の源泉(1)「専門性」
メンバーに「すごい」と思われるリーダーです。私たちは、一定の分野の専門家の助言や指導を素直に聞き入れます。例えば、プロゴルファーにゴルフのスイン グを教わるときに、反論するする人はほとんどいないでしょう。クラブの握り方からスイングの仕方まで素直にプロの指導に従うはずです。また、医者からの指 示は積極的に受け入れ、処方された薬をほとんど何の疑いを抱くこともなく飲んでいます。これらはプロゴルファーや医者というある分野の「専門性」に対し て、私たちが一定の信頼を置いているからです。
このように考えるとリーダーが人を動かす場合にも、「自分たちを取り巻く環境に精通している」「当該業務の権威である」「メンバー以上に経験が豊富である」などの、メンバーから見た「専門的信頼」が影響力発揮の前提となるということが分かります。
すべての領域でメンバーを上回る専門性を身に付けようとすることはナンセンスですが、リーダーシップを発揮しようとするならば、何らかの専門性を身に付ける必要があります。
人は、自分が認める分野で高い能力や豊富な経験をもったリーダーから影響を受けます。そしてその指示を受け入れて、自らの思考や行動を変えるものだからです。
■影響力の源泉(2)「人間性」
メンバーに「すてき」と思われるリーダーです。私たちは、先の「専門性」とは別に、人間的に魅力のある人からの指示を受け入れる傾向があります。では、私たちはどのような相手に人間的魅力を感じるのでしょうか。
人間的魅力を形成する要因は大きく分けて四つあります。
第一に「身体的魅力」です。顔立ちや表情、髪型から服装やスタイルにいたるまで、私たちは外見的な魅力によって相手に好意を抱く傾向があります。
第二に「態度の類似性」が挙げられます。これはある特定の事象に対する「賛成」や「反対」という態度が自分と似ている人に共感を覚えるという傾向を指します。巨人ファン同士が仲良くなる、喫煙者同士が親密度を増すなどがこれにあたります。
第三は「相手からのポジティブな評価」です。人が自分のことを認めてくれる相手を好きになるというのは自然な感情です。自分に対して高い評価を下し、ポジティブに受け入れてくれる相手には、人間的魅力を感じてその人から影響を受けるものです。
第四の「空間的近接」も人間的魅力を高める要素として欠かせません。耳慣れない言葉ですが、日常的な表現に置き換えれば「身近な存在」というように解釈できます。よく顔を合わせる（接触頻度が高い）人や同郷の人に親近感を覚え、人間的魅力を感じる傾向があるものです。
もし「専門性」に欠けるリーダーであるならば、ここで述べた「人間性」という影響力を手に入れるために、自らを磨き続ける努力をしなけれならないのです。
■影響力の源泉(3)「返報性」
メンバーに「ありがたい」と思われるリーダーです。私たちは恩義を感じている人に対して、どうにかしてその相手に報いたいという心情を抱きます。いわゆる「借りを返したい」「期待に応えたい」という心理のことです。
例えば、暑い中、遠方から何度も足を運んでくれたセールスパーソンから何か買ってあげたいという心境になった経験は、誰もが持っていると思います。また、 多くの人が抱く「親孝行をしたい」という気持ちも、両親に対する返報性の心理がその根源にあるのです。相手のために一生懸命に尽力するリーダー、親身に なって相談に乗るリーダーは、その相手に対して一定の影響力を発揮します。私たちは、自分が借りを感じている相手を受け入れ、貢献したいと考えるからで す。
仮に、あなたが「専門性」や「人間性」に自信がなくても、「返報性」を追求することで、人々への影響力を高めることは十分に可能なのです。
■影響力の源泉(4)「一貫性」
メンバーに「ブレない」と感じさせるリーダーです｡私たちはリーダーの一貫した態度 に大きな影響を受けます。リーダーが掲げるビジョンが揺るぎなく、そのビジョンを実現するための戦略が明快で、戦略とリンクした決断を下し、その決断と日 常の言動が一致している。私たちは、そのような首尾一貫したリーダーの姿勢に強く感化され、自らの行動を変化させる傾向があります。
例えば、「顧客重視の姿勢でクレームを撲滅する」「実力主義で人材の抜擢を行う」「全国展開で事業の裾野を広げる」など、自らが掲げたスローガンに対して徹頭徹尾ブレることのないリーダーの姿勢は、人々を強く巻き込む力を発揮するものです。
一貫性のあるリーダーは、常に同じ事を繰り返し言い続け、どんな時でも判断軸が変わりません。リーダーに一貫性があると、メンバーはリーダーに相談する前 から、「きっとこの件に関して、リーダーは○○と答えるだろう」という予測がつきます。そして、自分自身の言動をリーダーが導く方向に同化せるのです。た とえ、リーダーに「専門性」や「人間性」「返報性」など他の要素が欠けていたとしても、人は「一貫性」のあるリーダーに強く惹かれるのです。
■影響力の源泉(5)「厳格性」
メンバーに「怖い」と思われるリーダーです。私たちは、恐れを抱いている人には素直に従う傾向があります。マキャベリは『君主論』の中で次のように述べて います。「君主は恐れられるよりも慕われるほうがよいか、それとも逆か。人はそのいずれでもありたいと答えるであろうが、それらを併せ持つことはおおそ困 難であるから、二つのうちの一つを手放さなければならないときには、慕われるよりも恐れられていたほうがはるかに安全である」と。ある意味「恐怖心」とい うものに逆らえない人間の弱さを現実的な目で見極めた、15世紀の思想家の含蓄ある記述です。
確かに、リーダーシップを発揮す るには、ある程度人々から畏怖の念を抱いてもらう必要があります。これは、恐怖政治を意味するのではなく、信賞必罰を迷いなく実行できる「怖さ」「厳し さ」と捉えていただきたいと思います。「怖さ」「厳しさ」を持ったリーダーは組織において強い影響力を発揮し、成果に向けて組織を統合する力を持ちます。
ただし、リーダー自身が誰よりも自分に対する厳しさを持ってはじめて、「厳格性」の本当の影響力が発揮されるのだということを付け加えたいと思います。そ の時、マキャベリの言うように、時に他の４要素「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」を凌駕する圧倒的な影響力を発揮することができるのです。
「リーダーシップを発揮すること」＝「影響力を発揮すること」だと考えれば、リーダーはここで述べた5つの影響力の源泉のいくつかを持たなければならない のです。さらに、あなたが一流のリーダーを目指すのであれば、「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」「厳格性」これらのすべてを高いレベルで保有すべ きでしょう。そのために、自分に備わっている影響力の強弱を分析して、自分に足りない影響力の源泉を手に入れるよう努めなければならないのです。
私もリーダーの役割を担うようになってから、自らの影響力を磨くことに努めました。若い頃は「人間性」や「返報性」を強め、兄貴分的なリーダーだったと思 います。やがて大きな組織を束ねるようになると「一貫性」や「厳格性」が欠かせない要素だと痛感するようになりました。また、メンバーの特性によっても、 影響力の発揮の仕方を変えなければなりません。私は管轄する職場やメンバーが変るたびに、どの影響力の源泉が有効なのかを考え、自分に不足している源泉を みがくことに楽しみを覚えるようになっていきました。
いずれにしても、人々にとって「すごい」と思える能力や経験を持っている リーダーが、「すてき」な人間的魅力を持ち、「ありがたい」と思えるほど親身で、いつでもどんな時でも「ブレない」一貫性を持って、状況によっては「怖 い」「厳しい」と感じるような態度を示す。そんなスーパーなリーダーは間違いなく大きな成果を生み出します。なぜなら、誰もがこのようなリーダーには、自 分が持っているエネルギーを最大限に捧げようとするからです。
今回はリーダーシップの条件として、リーダーに求められる行動について2つの切り口からご紹介しました。あらためてこれらのことを意識してみると、自然と今までとは違った視界が見えるようになるのではないでしょうか。
次回からは、リーダーとして組織の成果を最大化するために、具体的に何をどのようにマネジメントするか、についてご紹介したいと思います。
(2007年2月13日公開)
リーダーシップの条件 メンバーを統率し成果をあげるために I
こんにちは。(株)リンクアンドモチベーションの小笹芳央と申します。弊社は「モチベーション」をテーマに組織変革・経営コンサルティングを手が けております。このwisdomでは、「モチベーションエンジニアリングによる企業革新」という連載を書かせていただきました。今回より、「モチベーショ ン・リーダーシップ」と題して、全12回にわたり連載をスタートさせていただくことになりました。連載の中では、リーダーに求められる基本的スタンス・ア クションや、「モチベーション」を切り口とした実践的なリーダーシップの考え方やノウハウをご紹介したいと思います。
(1)リーダーシップとは
組織を活性化し、変革し、組織の競争優位を確立するためには優れたリーダーシップは欠かせません。だからこそ、成果を上げ注目を浴びる組織については、必 ずリーダーの言動も取り上げられます。ここでは、リーダーシップについて主に「モチベーション」を切り口に論じていきたいと思います。リーダーシップにつ いては、さまざまに論じられていますが、私はリーダーシップを「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」と定義しています。そのこ とから、モチベーションや影響力という観点を中心に置くことが、実践的な内容になると考えているからです。
私はこれまでに多く のリーダーたちと向き合ってきました。リーダーたちは、組織のために真剣に苦悩しています。そして孤独です。私はそんな彼らの悩みを聞き、コンサルタント としてリーダーシップの実現を支援してきましたが、そのような経験を積み重ねた結果、次の4つの結論を導きました。
リーダーシップとは、「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為
1 点目は、リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用であること。そう捉えると、リーダーシップだけを単独で切り離し て、「正しいリーダーシップとは」という問いは成立しません。リーダーとして求められるのは、内部のメンバーの現状に即した「リーダーシップ」であり、か つその時のマーケットに即した「リーダーシップ」であるという、内外の環境に順応した「適切なリーダーシップ」なのです。
2点目は、「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が、間違いなく存在することです。リーダーを取り巻く内外の環境は、一定の法則に従って変化します。リーダーシップの原理原則とはこの環境に適応していくことだといえるでしょう。
3 点目は、リーダーシップは、天性の資質で決まるものではないことです。リーダーシップはスキルなのです。つまり、スキルを「磨くか、磨かないか」の問題と 捉えることができます。今後、この連載でも原理原則の一部を紹介していきますが、その原理原則を知り、実践で鍛えれば、そのスキルは確実に伸びるでしょ う。「自分はリーダーに向いていない」「リーダーになるタイプではない」という弱音は、スキルを開発することを放棄する言い訳に過ぎないのです。
4 点目は、リーダーシップは、立場や役割を越えた行為であることです。ある状況下で、ある目的を達成する為にリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、 「マネジメント」とは異なるニュアンスを含んでいます。変化が激しく、先行き不透明な時代においては、マネジメントよりも、リーダーシップが求められるの です。
以上の4点を踏まえ、今回の連載では、まずはリーダーに求められる普遍的な原理原則・基本スタンスからお話ししたいと思います。今回は、そのうちリーダーシップの大前提となる、「アイカンパニー」という考え方と、「ビジョン」を掲げること2点についてお話します。
(2)リーダーは「アイカンパニー（自分株式会社）」の経営者というスタンスをもつ
優れたリーダーは、強い自立心をもっています。優れたリーダーに共通する点は、自分自身をひとつの「株式会社」に置き換え、その経営者のように、日々経営努力を積み重ねてエクセレント・カンパニーを作ろうとしているところです。
前回の連載「モチベーションエンジニアリングによる企業革新」の第7回でも解説いたしましたが、これから「個人」が主役の時代になるうえで、「アイカンパニー」という考え方が求められるようになるのです。その理由を3つのキーワードから簡単に説明いたします。
1つ目のキーワードは「寿命」で す。つまり、企業組織の寿命が個人の寿命よりも短くなったことが挙げられます。昔であれば、平均年齢60歳という時代に100年、200年という歴史を 持った老舗の存在は珍しくありませんでした。しかし、現在は企業組織の栄枯盛衰が激しく、一方で個人の寿命は80歳以上に延びています。
このことから、「自分より寿命の短い企業組織や特定の集団に依存し、自らの人生を預けるような生き方はリスキーである」という考え方が広がってきたのです。誰もが、会社や組織に依存することなく、自立的に人生を切り開く必要が高まってきました。
2つ目のキーワードは「二極化」で す。二極化とは、言い換えれば、「選ばれるもの」と「選ばれないもの」がはっきりする、ということです。右肩上がりの経済成長期のように、誰もが一定の成 長を享受できるのは過去の時代です。経済が成熟期に入り、本当に価値のあるもの、魅力的なものだけが選ばれる時代になったのです。その必然的な結果として 二極化時代がやってきたのです。
企業や商品が勝ち組や負け組に二極化するのと同じように、これからは個人レベルでも「必要とさ れる者」と「不要の烙印を押される者」の二極化が起こります。同じ企業内においても、年収格差はどんどん広がるでしょう。同期入社でも年収の格差が2倍、 3倍になるという現象も珍しくなくなるのではないでしょうか。個別企業を超えた労働市場ではもっと露骨であり、年収2,3千万円クラスのヘッドハンティン グは既に当たり前です。これからは、「自分自身が市場から求められる存在」「選ばれる存在」であり続けるための継続的な努力が、万人に求められることにな ります。
3つ目のキーワードは「IT化・ソフト化」です。戦後復興期の主役は「業界」でし た。「○○業界に勤めている」というのがステイタスになった時代です。高度経済成長期に入ると、「企業ブランド」時代が到来します。個別の企業が経済成長 を支えた時代です。そして現在、IT化や経済のソフト化傾向が更に強まる中、個人ごとの成果格差が大きいタイプの業務が、大半を占めつつあります。もはや 企業ではなく、「個人」が主役になって価値を生み出す時代になったのです。
以上の3つの環境変化によって、現在は、各人の創意工夫あるいは努力次第で、夢や希望を実現できる状況が生み出されています。
このように考えると、リーダーシップとは、アイカンパニーを設立して、その共感者を創造し、目標に向かって導くことに他なりません。リーダーシップの第1 歩として、「アイカンパニー」の考え方があるのです。リーダーは、以上のような「アイカンパニーの経営者」というスタンスを持たなければならないのです。
社会や組織に依存して、自ら何も決定できない、リスクをとろうとしない、何かの問題があると環境や組織や他人のせいにする、そんな人材は絶対にリーダーシップを発揮することはできないのです。自己責任意識のないリーダーにメンバーはついていかないからです。
多くの優秀なリーダーとの出会いを通して、私自身は、ここで述べた「アイカンパニー意識」が、優れたリーダーシップの大前提にあることを確信しています。 これを読んでくださっている皆様、本連載からリーダーシップについてなんらかのヒントを得たいとおもっていただけましたら、まずはアイカンパニーを経営し てみてください。リーダーシップの技術を考える前に、自分の会社をどのような会社にしたいのか、どんなビジョンを掲げるのか、自社の競争優位性は何か、と いうアイカンパニーの定款を考え、経営計画書を策定することが重要なのです。
(3)リーダーシップにはビジョンが大前提
次に、アイカンパニーの意識を持ったリーダーが持たねばならないものにつ いてお話したいと思います。それは、「ビジョン」です。リーダーシップの大前提にあるものは、人々を導き束ねる「ビジョン」なのです。そもそも、リーダー シップを「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」だとすれば、ビジョンも目的もなく他者に影響力を発揮しようとしても、人々を惑 わせるだけに終わってしまいます。掲げられる旗を無くして、周囲のメンバーが安心してついていくことはできません。
リーダー シップを発揮して、人々のエネルギーを引き出したい、そして自分一人の力では実現不可能なことを成し遂げたいと願うなら、自らのビジョン（実現したい未来 図）を明確に掲げること、そして人々の共感を得るように努めなければなりません。人々はそのビジョンに共感して、同じように実現したい未来図を見ることが できる場合に、リーダーを支持し、リーダーについていく気持ちになるのです。将来の夢、計画、構想を持たないリーダーに、人々は自分達のかけがえのない大 切な時間を投資することはできないのです。逆に、リーダーが掲げる明確なビジョンに心から共感できるとき、人々はその目的に向けて惜しみない努力をするも のです。リーダーは自らのビジョンを示し、その実現したい未来図によってメンバーを束ねる。これがリーダーに必須の条件だと思います。
ではそのビジョンはどのように生まれるものなのでしょうか。
それは、外部のコンサルタントによって示されるものではなく、他のリーダーを模倣することから生まれるものでもありません。他人から示されたもの、借り物のビジョンには魂が入らず、結果的に単なる言葉の羅列という中身の無いものに終わってしまいます。
周囲の人を魅了し、人々のエネルギーを引き出すような迫力のあるビジョン。それは例外なく、リーダー自身の「内的経験」から来るものです。あなた自身が、 これまでの人生のさまざまな体験を通して何を感じたか、いつ・どこで・どのように喜び、楽しみ、哀しみ、怒りを感じたのか、その中にビジョンを創るヒント が、潜んでいるのです。
あなたの体験はもちろんあなた独自のものですが、その独自の体験の中にも、他の人々が持つ願望や不満と いった感覚と共通するものがあり、人々の共感を呼ぶ要素が含まれているものです。ですから、リーダーがビジョンを示したときに、人々の中にある過去に感じ た潜在的な意識が呼び覚まされて、そこにリーダーへの支持や共感の情念が生じるのです。
リーダーシップを発揮したければ、 自らの体験を通して自身に沸きあがった感覚＝「もっとこんな世の中にしたい」、あるいは「業界の発展にはこんな変革が必要だ」などの問題意識を材料とし て、人の心を動かす魅力的なビジョンを描くことに注力することです。 それが、人々を束ねるビジョン、人々の拠り所になるのです。
次に、リーダーシップにとっていかにビジョンが重要であるかを裏付けるために、「人はどのような要素に惹かれて自分が所属する集団を決めるのか」について 触れたいと思います。人が所属（帰属）集団を決める'決め手'は、心理学の助けを借りて要約すると、次の4つの要素に分けることができます。
第一の要素は、組織の活動内容＝事業や仕事内容の魅力です。事業の社会的影響力や意義、仕事内容への適性や仕事の醍醐味などの側面が、人間の企業選択や職業選択に大きな影響を与えることに、異論はないでしょう。
第二の要素は、組織を構成する人の魅力や組織風土の魅力です。組織が人間の集まりである以上、どんな人達とどのような雰囲気の中で過ごすのかという点は、人が組織や仕事を選ぶ「決め手」となることが多いものです。
第三の要素は、待遇やその他の条件の魅力です。自分が提供する貢献行為の見返りとして組織から受け取る給与などの待遇が、大事な要素であることは疑う余地がありません。「提供する貢献行為＝待遇」というバランスが大きく崩れた場合、その人は、遅かれ早かれ組織から離れることを決意するでしょう。
そして第四の要素が、組織が掲げるビジョンや理念の魅力です。「事業や仕事内容の魅力」「人や組織風土の魅力」「待遇や条件の魅力」に加えて、組織として達成したい夢やビジョンという側面が人々の帰属集団の取捨選択に及ぼす影響力は、計り知れないぐらい大きいものがあります。
戦後のモノ不足の時代は、エンゲル係数が40％を超え「食べるために働く」時代でした。その頃と違い、現在は多くの人々が、人生の意味や意義を問い始める 豊かな時代になり「ビジョンへの共感」という要素の重要度が近年高まっていると言えます。人は自分の存在や活動の意味を求め、その意味によって自分の日々 を支えたいという欲求を持つものだからです。
実際にはこれら4つの要素が相互に影響を及ぼし合う中で、人はどの集団に所属する か、自らの貢献行為をどこで誰に捧げるかを総合的に判断します。しかし、4つの要素の中でも「ビジョン」に関しては別格で扱いたい要素です。なぜなら、 リーダーからビジョンを提示されて初めて第一の要素として説明した「組織の活動内容」＝「自分のやりたい仕事内容」に目覚めることはよくあることですし、 明確で共感度の高いビジョンを語るリーダーの人としての魅力が高まり、第二の要素である「組織を構成する人の魅力、組織風土の魅力」が担保されるからで す。
さらに、「ビジョンへの共感」そのものが、場合によっては第三の要素、待遇や条件を凌ぐ可能性もあります。人間にとって、ビジョンへの強い共感状態は、組織から受け取る金銭報酬と同等か場合にとってはそれ以上の「報酬」となり得るからです。
ビジョンを掲げる大切さは理解していただけたかと思いますが、それでは、リーダーはビジョンをどのように描き、どのように伝えればよいのでしょうか。たと えば、「5年後に○○億円の売上を目指す」というのは、ビジョンではないでしょう。これは単なる組織の活動量を数値化したものに過ぎません。大切なのは、 ○○億円の売上を達成することによって何を成し遂げたいのか、どんな状態を生み出したいのか、という未来構想図です。
「社会の 中でどのようなポジションを取りたいのか」「どのような社会貢献を行いたいのか」「業界をどういう姿にしたいのか」「顧客にどのような価値を提供したいの か」「今とは違うどのような価値ある機能を担っているのか」などへの回答を、ビジョンに盛り込まなければなりません。
さらに、 優秀なリーダーはそのビジョンを簡潔に伝えることができます。「あなたのビジョンは？」と聞かれてすぐに要約して相手に明快に伝え切れなければ、人々の共 感を呼ぶことは難しいでしょう。そのビジョンがどれほど特別な専門知識を要する領域のことであっても、多くの人に共感してもらえるように工夫する必要があ ります。
つまり、ビジョンに求められる条件を挙げるとすれば、まず「わかりやすいこと」が大切です。次に、聞いている側がワク ワクする、心が躍り、自分も一緒に描きたいと思う未来構想図であるかどうかでしょう。人がエネルギーを発揮するのはビジョンへの「理解」や「支持」という レベルを超えた「共感」という状態に達する時です。
たとえ簡潔で明快なビジョンを描いても、それが共感者を生み出すパワーに欠 けていれば、残念ながらそのビジョンが達成される日はやって来ません。優秀なリーダーは、人の心に訴えかける将来構想をリアルに発信します。もしも、描こ うとしているビジョンがこれらふたつの条件を満たさないのであれば、今すぐにビジョンを練り直した方がよいでしょう。
人々を惹 きつけ、人々を束ねるのに、「わかりやすさ」と「共感」をキーワードにしビジョンを策定するために労力を費やすことは、決して無駄にはなりません。「難易 度は低いけれども、わかりにくくて人の心を打たないビジョン」よりも、「難易度はとてつもなく高いけれど、具体的でわかりやすく人々の心を揺り動かすよう なビジョン」のほうが、実際に達成される可能性が高いからです。世界中で知られている成長企業は、必ずわかりやすく、魅力的な、人のこころに訴えるビジョ ンを持っています。また、後世に名を残したリーダーシップを発揮した人々は、その名とともに必ずそのビジョンも語り継がれています。このようなことから も、魅力的なビジョンの策定は、リーダーにとって必要にして不可欠な最優先事項と言えると思います。
また、ビジョンを描くだけ でなく、ビジョンの共有を図る工夫も必要です。いつでも発信し続けることや、常に見える状態にすること、カードやポスターにする「視覚化」も有効です。ビ ジョンを浸透させるためにコミュニケーションコストを十分に割いている組織は、強いものです。ビジョンの実現に繋がる思考や行動が、メンバーにしっかりと 浸透するからです。ビジョンの共有の鍵は、リーダー自身にあります。リーダーが支払ったコミュニケーションコストは、ビジョン実現という大きな果実となっ て十分に取り返せるものであると、私は思っています。
次回も、リーダーに求められる普遍的な原理原則、基本スタンスについて、今回お話したビジョン実現に向けてリーダーが実際にどのような行動をとるのか、などをご紹介したいと思います。
(2007年1月15日公開)
2007年2月12日
東北電力「中食」市場に照準 電化厨房普及へセミナー
総菜や弁当など「中食（なかしょく）」市場の成長を受け、東北電力は７日、「中食経営ビジネスセミナー」を仙台市内のホテルで開いた。
中食ビジネスのノウハウを提供し、業務用の電化厨房（ちゅうぼう）の普及につなげるのが狙いで、スーパーや食品業界の約１７０人が参加した。
ヨークベニマル（郡山市）グループの出身で、総菜会社の三昧（埼玉県川越市）を経営する小平昭雄さんが講演した。
小平さんは、総菜に使う野菜の栽培方法まで研究していることや、商品供給したスーパーでトンカツが１４００枚も売れる日があることなどを紹介。「総菜は扱う商品を絞り込み、人気上位商品の味や品質を徹底的に磨き上げることが成功につながる」と強調した。
セミナーでは、業務用電化厨房を使った効率的な総菜作りも実演された。
中食ビジネスのノウハウを提供し、業務用の電化厨房（ちゅうぼう）の普及につなげるのが狙いで、スーパーや食品業界の約１７０人が参加した。
ヨークベニマル（郡山市）グループの出身で、総菜会社の三昧（埼玉県川越市）を経営する小平昭雄さんが講演した。
小平さんは、総菜に使う野菜の栽培方法まで研究していることや、商品供給したスーパーでトンカツが１４００枚も売れる日があることなどを紹介。「総菜は扱う商品を絞り込み、人気上位商品の味や品質を徹底的に磨き上げることが成功につながる」と強調した。
セミナーでは、業務用電化厨房を使った効率的な総菜作りも実演された。
2007年02月11日日曜日
2007年2月10日
2007年2月9日
【SCM】CGCのXML/EDI標準導入
食品スーパーの共同仕入れ機構であるシジシージャパン（CGC）は4月に，インターネットを使った新しいEDIシステムの運用を始める。現在，加盟スーパーに新システムの利用を働きかけており，6月にも一部が導入する見通し。
従来システムによるEDIでは，加盟スーパーによってデータ形式が異なる，画像データをやり取りできない，といった問題があった。新システムではXML/EDI標準に準拠することで，データ形式を統一し，画像データのやり取りを可能にする。
さらに従来は，伝送速度が遅いという問題もあった。JCA手順を利用していたため，公衆回線やISDNを使う加盟スーパーが多かったことが原因である。新システムはXML/EDI標準を採用したこともあり，インターネットで接続できるようにする。そのため例えば，加盟スーパーが公衆回線からブロードバンドのインターネットに切り替えた場合，従来2時間かかっていたデータの伝送時間を10分ほどに短縮できるという。これにより，加盟スーパーの店舗では店頭での売れ行きを見極めたうえで発注できるようになる。
新システムの開発は，インテックに委託した。
（中山 秀夫＝日経SYSTEMS） [2007/02/08]
【事例フラッシュ】CGC，「XML/EDI標準」対応の新取引システムを導入：ITpro
従来システムによるEDIでは，加盟スーパーによってデータ形式が異なる，画像データをやり取りできない，といった問題があった。新システムではXML/EDI標準に準拠することで，データ形式を統一し，画像データのやり取りを可能にする。
さらに従来は，伝送速度が遅いという問題もあった。JCA手順を利用していたため，公衆回線やISDNを使う加盟スーパーが多かったことが原因である。新システムはXML/EDI標準を採用したこともあり，インターネットで接続できるようにする。そのため例えば，加盟スーパーが公衆回線からブロードバンドのインターネットに切り替えた場合，従来2時間かかっていたデータの伝送時間を10分ほどに短縮できるという。これにより，加盟スーパーの店舗では店頭での売れ行きを見極めたうえで発注できるようになる。
新システムの開発は，インテックに委託した。
（中山 秀夫＝日経SYSTEMS） [2007/02/08]
【事例フラッシュ】CGC，「XML/EDI標準」対応の新取引システムを導入：ITpro
2007年2月7日
2007年2月4日
DALが語る次世代EDI
以下、DALの主張
流通業界では、2006年6月に日本チェーンストア協会(JCA)と日本スーパーマーケット協会(JSA)が、「次世代EDI標準化ワーキンググループ 平成17年度成果報告と今後の活動について」を発表して以来、今年は大きな変革期を迎えています。
現在、流通業界で使われているEDIの手順は、26年前に策定されたJCA手順で専用モデムが必要です。しかしながら、そのモデム自体の保守・維持が困難になりつつあり、しかも通信速度が遅く、漢字や画像データの送信ができないなど多くの問題を抱えています。
こういった状況下、インターネットの急速な普及と企業間電子商取引が世界規模に広がってきている背景を受け、経済産業省と流通業界は、その対策としてインターネットとXML形式を活用した次世代EDIの標準化を進めてきました。また、国際的な標準を採用し、バラバラだったEDIの仕様を統一することで流通業界全体の取引の効率化を目指しています。そして、その集大成として今年度は本番業務を前提とした実装検証を進めており、間もなくその実現化が本格的に始まろうとしています。
流通業界向け「次世代EDIがもたらす‘新’と‘真’」 - ZDNet Japan
流通業界では、2006年6月に日本チェーンストア協会(JCA)と日本スーパーマーケット協会(JSA)が、「次世代EDI標準化ワーキンググループ 平成17年度成果報告と今後の活動について」を発表して以来、今年は大きな変革期を迎えています。
現在、流通業界で使われているEDIの手順は、26年前に策定されたJCA手順で専用モデムが必要です。しかしながら、そのモデム自体の保守・維持が困難になりつつあり、しかも通信速度が遅く、漢字や画像データの送信ができないなど多くの問題を抱えています。
こういった状況下、インターネットの急速な普及と企業間電子商取引が世界規模に広がってきている背景を受け、経済産業省と流通業界は、その対策としてインターネットとXML形式を活用した次世代EDIの標準化を進めてきました。また、国際的な標準を採用し、バラバラだったEDIの仕様を統一することで流通業界全体の取引の効率化を目指しています。そして、その集大成として今年度は本番業務を前提とした実装検証を進めており、間もなくその実現化が本格的に始まろうとしています。
流通業界向け「次世代EDIがもたらす‘新’と‘真’」 - ZDNet Japan
2007年1月30日
2007年1月29日
2007年1月28日
まちづくり３法関係
悪名高い大店法にかわるまちづくり３法だが、この法律は地域商店街の活性化に役立つのだろうか？
いまだかってこのような法律が100年以上持ったことがない、というよりも経済原則を規制によって封じ込めることは不可能なのだ。
商店街が壊滅的な打撃を受けるのは、地域のマーケットに対して役立つことをしてこなかった、逆説的に言えば地域のマーケットを独占してきたつけを払うということだと思う。
八戸市長イオン出店認めず 中心商店街支援
いまだかってこのような法律が100年以上持ったことがない、というよりも経済原則を規制によって封じ込めることは不可能なのだ。
商店街が壊滅的な打撃を受けるのは、地域のマーケットに対して役立つことをしてこなかった、逆説的に言えば地域のマーケットを独占してきたつけを払うということだと思う。
八戸市長イオン出店認めず 中心商店街支援
2007年1月27日
2007年1月25日
イオンが電子マネー取り扱い開始
３月１８日からのPASMOサービスのスタートにあわせてイオンが電子マネーの利用開始。他の小売業はどのように対応するのか。また決済端末のマーケットは拡大するが、新たな参入メーカーはあるのか？
NIKKEI NET：企業 ニュース: "電子マネー"
NIKKEI NET：企業 ニュース: "電子マネー"
ヨーカ堂が首都圏全域でネットスーパー展開
食品スーパー業界で試行錯誤状況が続く「Click&Mortar」果たして採算ベースに乗るだろうか？
ヨーカ堂が首都圏全域でネットスーパー展開 (日経情報ストラテジー発ニュース)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
ヨーカ堂が首都圏全域でネットスーパー展開 (日経情報ストラテジー発ニュース)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
WebEDIの非効率を示す反面教師的なツール
WEBEDIの問題点が如実に出ている。伝票OCR読取システムや自動FAXシステムなどの泥縄式ソリューションのひとつといえるのではないか。次世代EDIとの違いを認識するには良い記事だと思う。
WebEDIのブラウザ操作をとことん自動化!面倒な手作業の自動化で、受注業務を徹底効率化! WebEDI受信名人 - ユーザック システム株式会社
WebEDIのブラウザ操作をとことん自動化!面倒な手作業の自動化で、受注業務を徹底効率化! WebEDI受信名人 - ユーザック システム株式会社
2007年1月23日
2007年1月22日
自社開発にこだわる企業
社内の情報システム構築がアウトソーシングやASP利用などの社外化に向かう中、自社開発にこだわる企業がある。どちらが今後の情報システム開発の王道たりえるか？
和製ウォルマート目指すトライアルカンパニーグループでシステム要員750人体制を確立：ITpro
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日経MJクリッピング
・九九プラス今期中に一割閉鎖（８５３店中９２店）。不採算店増加で初の純減。
・三越名取店、生鮮食品の売場縮小（概要計画）
・コープさっぽろ、食材のソムリエ（北海道フードマイスター、ベジタブル＆フルーツマイスター）を全店舗に配置へ
・全農とちぎ、生産履歴追跡を青果物で拡大
・三越名取店、生鮮食品の売場縮小（概要計画）
・コープさっぽろ、食材のソムリエ（北海道フードマイスター、ベジタブル＆フルーツマイスター）を全店舗に配置へ
・全農とちぎ、生産履歴追跡を青果物で拡大
菱食 廣田会長３月末退任
菱食の廣田正会長が３月末に代表取締役を退任、相談役に。
１９９５年に食品卸で初めての株式上場、年商も一兆円超に引き上げるなど「卸の産業化」に取組む。
１８年間務めたﾄｯﾌﾟの座を降りる。
－この時期に退任することを決めた理由は？
「小売業のオーバーストア状態は激しくなり、メーカーは販促費を出せなくなっている。板挟みになった卸は、一段と苦しい立場に追いやられている。この危機的な状況で会長を退くことには社内にも異論はあった。」 「しかし、世の中の変化が速すぎる。人口減や高齢化による消費の変化、これに伴うメーカー再編などのスピードは予測以上だ。菱食も痛みを伴う構造改革を一段と踏み込んで進めていかねばならない。これは私ではなく、次の人にやってもらいたい。」
－改革路線を敷いたのは廣田会長だ。自らその推進役を続けることは考えなかったのか？
「惣菜開発を手がける子会社、アールワイフードサービスを菱食本体に吸収したことで、次世代の卸づくりに取組む体制はできた。いわば、器は私たちが作った。その中身を作る役割は若い世代が担うべきだ。今年後半から、その成果が順次出てくるだろう。」「私も今年で七十四歳。本当は二期四年も会長を続けるつもりはなかった。私が社長になったのは五十六歳のときだ。先輩たちも私たちに任せてくれたのは偉かったと思う。この期待に応えようと、発奮してがんばってきた。それと同様に、今の菱食にも若返りが必要だ」
－今回の人事には三菱商事が関与したのか？
「一切関係ない。幸いなことに、これまでもほとんど干渉してきたことはない。」
－今後の仕事は
「酒類卸子会社のリョーショクリカーは（ミツカンなどが出資している）パートナーが多いので、今後の事業展開について話し合わなくてはならない。これは私がこれまでやってきた手前、責任がある。もうひとつの仕事として、全国の拠点や小売業を回りたい。相談役の立場で若い人たちの意見を聞くと同時に、お世話になった取引先の皆さんに挨拶する。業界団体の仕事にも重点を置いて、卸会社の地位向上のお役に立ちたい。」
１９９５年に食品卸で初めての株式上場、年商も一兆円超に引き上げるなど「卸の産業化」に取組む。
１８年間務めたﾄｯﾌﾟの座を降りる。
－この時期に退任することを決めた理由は？
「小売業のオーバーストア状態は激しくなり、メーカーは販促費を出せなくなっている。板挟みになった卸は、一段と苦しい立場に追いやられている。この危機的な状況で会長を退くことには社内にも異論はあった。」 「しかし、世の中の変化が速すぎる。人口減や高齢化による消費の変化、これに伴うメーカー再編などのスピードは予測以上だ。菱食も痛みを伴う構造改革を一段と踏み込んで進めていかねばならない。これは私ではなく、次の人にやってもらいたい。」
－改革路線を敷いたのは廣田会長だ。自らその推進役を続けることは考えなかったのか？
「惣菜開発を手がける子会社、アールワイフードサービスを菱食本体に吸収したことで、次世代の卸づくりに取組む体制はできた。いわば、器は私たちが作った。その中身を作る役割は若い世代が担うべきだ。今年後半から、その成果が順次出てくるだろう。」「私も今年で七十四歳。本当は二期四年も会長を続けるつもりはなかった。私が社長になったのは五十六歳のときだ。先輩たちも私たちに任せてくれたのは偉かったと思う。この期待に応えようと、発奮してがんばってきた。それと同様に、今の菱食にも若返りが必要だ」
－今回の人事には三菱商事が関与したのか？
「一切関係ない。幸いなことに、これまでもほとんど干渉してきたことはない。」
－今後の仕事は
「酒類卸子会社のリョーショクリカーは（ミツカンなどが出資している）パートナーが多いので、今後の事業展開について話し合わなくてはならない。これは私がこれまでやってきた手前、責任がある。もうひとつの仕事として、全国の拠点や小売業を回りたい。相談役の立場で若い人たちの意見を聞くと同時に、お世話になった取引先の皆さんに挨拶する。業界団体の仕事にも重点を置いて、卸会社の地位向上のお役に立ちたい。」
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