2007年2月28日
2007年2月26日
Gmail、カレンダーをSaaS形式で、日本の料金は年間6300円／人に
Gmail、カレンダーをSaaS形式で--Google Apps製品版、日本の料金は年間6300円／人に - CNET Japan: "Googleは米国時間の2月22日、メール、カレンダーといったGoogleアプリケーションを企業ユーザー向けにサブスクリプションベースで提供するサービス「Google Apps Premier Edition」を発表。23日には、日本においてもプレス向けの説明会が行われた"
2007年2月25日
2007年2月23日
Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題
Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題【コラム】 インターネット-最新ニュース:IT-PLUS: "Web2.0に戸惑う大企業(2)――経営者がつきつけられた課題"
2007年2月22日
キオスクで商品口コミをGET!
ITアーキテクト≫IT戦略/ソリューション-【情報リーダー研究】 月間1億5500万PVの「＠cosme」を支える情報リーダー：ソフトバンク ビジネス+IT: "クチコミ数450万件を超す人気サイト「＠cosme」
男性にとって遠い存在だが、女性には抜群の知名度を誇るのが、アイスタイルが運営する化粧品情報専門サイト「＠cosme」（アットコスメ）。同サイト は、月間訪問者は約170万人、月間ページビュー数は1億6500万PV以上（2007年1月現在）、クチコミ投稿数450万件を超える。また、クチコミ と連動する形で人気化粧品を扱う通販サイト「コスメ・コム」も展開し、女性の心をがっちりとつかむ。会社としては、変化しつづける社会において、常に最適 な仕組み、みんなが幸せになれる仕組み＝『スタイル』を創造/発信していくことを使命としている。
アイスタイルで情報システムリーダーを務めるのが、取締役CIOの菅原敬氏だ。菅原氏は、コンサルティング会社で大手企業や外資系企業、政府機関に対す るITコンサルティングを手がけていたが、1999年にアイスタイル創業に参画する。しかし、その頃はまだ企業に勤めながら、夜に手伝うという状況。その 後も、別の経営戦略コンサルティング会社で本職を続けながら、2001年にアイスタイル非常勤取締役に就任し、その後2004年に常勤取締役に就任。 2005年からCIO業務を開始しながら、現在は子会社のアイスタイル・マーケティングソリーションズの代表取締役でもある。
＠cosmeには約12万点の商品データベースがあり、それに紐づくかたちでクチコミが蓄積されている。そして、それがほかのユーザ が商品を買うときの手助けとなる。また、＠cosmeは、PCだけでなく、モバイルでも公式サイトを運営している。このサイトに集まる350万件のクチコ ミ情報をマーケティングデータとしてまとめ、化粧品メーカーへコンサルティングサービスで提供している。ほかに、インターネット広告によるプロモーション 事業や姉妹サイト「cosme.com」におけるEコマース事業を展開している。
また新規事業として、ネットで集まったクチコミを小売店の販促活動に生かす取り組みも行っている。具体的には、店内にいわゆるキオス ク端末（街頭の情報端末のこと）を置き、商品のバーコードをリーダーで読みとると、該当商品のクチコミが出てきて、商品購入の参考になる仕組みである。ま た、2006年2月には、「＠cosme美容事典」をスタート。疑問/質問に会員同士が答えあう人力検索「はてな」のように、コスメや美容に関して会員同 士の知識を分かちあうサービスだ。質問/回答の内容はデータとして蓄積されるため、過去の同じような質問を参照することができる。
クチコミ数450万件を超す人気サイト「＠cosme」
男性にとって遠い存在だが、女性には抜群の知名度を誇るのが、アイスタイルが運営する化粧品情報専門サイト「＠cosme」（アットコスメ）。同サイト は、月間訪問者は約170万人、月間ページビュー数は1億6500万PV以上（2007年1月現在）、クチコミ投稿数450万件を超える。また、クチコミ と連動する形で人気化粧品を扱う通販サイト「コスメ・コム」も展開し、女性の心をがっちりとつかむ。会社としては、変化しつづける社会において、常に最適 な仕組み、みんなが幸せになれる仕組み＝『スタイル』を創造/発信していくことを使命としている。
アイスタイルで情報システムリーダーを務めるのが、取締役CIOの菅原敬氏だ。菅原氏は、コンサルティング会社で大手企業や外資系企業、政府機関に対す るITコンサルティングを手がけていたが、1999年にアイスタイル創業に参画する。しかし、その頃はまだ企業に勤めながら、夜に手伝うという状況。その 後も、別の経営戦略コンサルティング会社で本職を続けながら、2001年にアイスタイル非常勤取締役に就任し、その後2004年に常勤取締役に就任。 2005年からCIO業務を開始しながら、現在は子会社のアイスタイル・マーケティングソリーションズの代表取締役でもある。
＠cosmeには約12万点の商品データベースがあり、それに紐づくかたちでクチコミが蓄積されている。そして、それがほかのユーザ が商品を買うときの手助けとなる。また、＠cosmeは、PCだけでなく、モバイルでも公式サイトを運営している。このサイトに集まる350万件のクチコ ミ情報をマーケティングデータとしてまとめ、化粧品メーカーへコンサルティングサービスで提供している。ほかに、インターネット広告によるプロモーション 事業や姉妹サイト「cosme.com」におけるEコマース事業を展開している。
また新規事業として、ネットで集まったクチコミを小売店の販促活動に生かす取り組みも行っている。具体的には、店内にいわゆるキオス ク端末（街頭の情報端末のこと）を置き、商品のバーコードをリーダーで読みとると、該当商品のクチコミが出てきて、商品購入の参考になる仕組みである。ま た、2006年2月には、「＠cosme美容事典」をスタート。疑問/質問に会員同士が答えあう人力検索「はてな」のように、コスメや美容に関して会員同 士の知識を分かちあうサービスだ。質問/回答の内容はデータとして蓄積されるため、過去の同じような質問を参照することができる。
NGNが企業のIP電話をただにする？
NGNが企業のIP電話をただにする？ - ニュース - nikkei BPnet: "NGNが企業のIP電話をただにする？
2007年2月21日 15時7分
2007年2月21日 15時7分
NGNが企業のIP電話をただにする？
2007年2月21日 15時7分
通信業界は今，NGN（next generation network）で盛り上がっている。NGNをひとことで言うと「IPをベースにした通信事業者の次世代ネットワーク」。インターネットと異なり，帯域確 保や優先制御を組み込んで，IPテレビ電話やリアルタイム映像配信などを安心して使えるようにする。日本国内ではNTTグループが2006年12月に フィールド・トライアルを開始。国際電気通信連合の標準化機関であるITU-T（international telecommunication union telecommunication standardization sector)はNGN技術の標準化を進めている。
IPを使うといっても，NGNはインターネットとは別物。次世代の加入電話網というほうが実態に近い。だから，NGNでIP電話が「ただ」になると 考えるのは無理がある，と考えるのが自然だ。ところが記者は，日経NETWORKで取り上げるSIP（session initiation protocol）技術解説の記事のための取材を進めていくうちに，「NGNは企業間のIP電話をただにする」のではないかと感じた。
SIPはIP電話に使われる呼制御技術。NGNのために，このSIPの「標準化」が進められている。SIPの標準化が進めば，インターネット上で “電話事業者”に頼らず通話することが容易になると読んだからだ。IP電話を利用するために自社でSIPサーバーを用意している企業同士であれば，電話事 業者のSIPサーバーを介さずに直接発信できるようになる。
暖冬でお寒い消費
確実に影響を与え始めた温暖化現象
記録的な暖冬を受けて、京滋地区でもエネルギー需要や消費動向に影響が出ている。電力やガスは販売が落ち込み、衣料品でも冬物が低迷。百貨店やスーパーの売り場では、早くも春本番に焦点を合わせた商品展開を進め、個人消費の冷え込みをカバーしている。
京都新聞電子版
記録的な暖冬を受けて、京滋地区でもエネルギー需要や消費動向に影響が出ている。電力やガスは販売が落ち込み、衣料品でも冬物が低迷。百貨店やスーパーの売り場では、早くも春本番に焦点を合わせた商品展開を進め、個人消費の冷え込みをカバーしている。
関西電力の昨年１２月分の販売電力量のうち、家庭用が大半の電灯電力は、暖房使用の減少で前年同月比４・１％減だった。大阪ガスの家庭用ガス販売 量も、同様の理由で昨年１２月が同１２・１％減、１月も同８・２％減だった。大ガスは「年間平均気温が１度変化すると家庭用ガス販売量は５％上下する。暖 冬の影響はかなり大きい」（広報部）と説明する。
近畿経済産業局がまとめた昨年１２月分の石油製品販売実績（福井県を含む関西２府５県）も、灯油の販売量が同２２・１％減と落ち込み、石油ストーブの使用頻度が少ないことをうかがわせた。
衣服業界も影響は顕著だ。男性用下着最大手のグンゼは昨年１０月から１２月にかけて、アパレル事業の売上高が前年同期比６％減。「キルトなどの厚 手の下着はまったく振るわず、薄手のものに人気が集まっている」（広報ＩＲ室）。ワコールも冬物の肌着が苦戦し、１月の売り上げが前年から５％減。一方、 ２月初めから展開した春のキャンペーン商品のブラジャーは順調な滑り出しで、「宣伝活動は２月下旬から本格化させるが、昨年のキャンペーン商品より需要の 動きは早い」（ＩＲ広報室）と期待を込める。
暖冬異変を受けて、衣食関連の流通業は、春向け商品を拡充している。京都市内の百貨店は、薄手のスプリングコートやワンピースなどを売り場で増や し、ジェイアール京都伊勢丹（下京区）では、衣料品売り場で商品の７割をすでに春向けに模様替えした。京都市内６百貨店の１月売上高は、衣料品が前年から ４・１％増を確保したが、「季節の先取りと流行品を押さえた店舗では売り上げを伸ばしている」（岩田晴樹京都百貨店協会長）という。
また食料品では、スーパーの平和堂がアスパラガスやキュウリなどサラダ用野菜、菜の花など春物野菜を充実。京都生活協同組合（南区）も春物野 菜を多く取りそろえるコープ二条駅店（中京区）では、春キャベツやブロッコリーなどが数量ベースで前年より１－２割よく売れている。同店は「冬らしい鍋物 向け野菜は完全に脇役。春物のピークが前倒しで来るので、今後の集荷が気がかりです」（甲谷輝彦農産マネジャー）と話している。京都新聞電子版
SAP，戦略管理ソフトのPilot Softwareを買収
PILOT DSSは直感的で使いやすいOLAPツールでした。
仮想項目の設定などが容易で、独特のGUIも交換が持てました。
２０００年ごろに良く使い込みました。
今後の発展が楽しみです。
SAP，戦略管理ソフトのPilot Softwareを買収：ITpro
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2007年2月21日
2007年2月20日
大型小売店販売額は、既存店ベースで前年同月比3.4％減
大型小売店：12月は3.4％減、3カ月連続のマイナス (経済関連指標)：NBonline(日経ビジネス オンライン): "大型小売店販売額は、既存店ベースで前年同月比3.4％減"
2007年2月19日
2007年2月18日
【端末】セルフサービス・キオスク導入時の6つのルール
ルール1 顧客にメリットを提供する
ルール2 直観的なインタフェースを採用する
ルール3 次に何をすべきかを示す
ルール4 “正しい場所”に設置する
ルール5 レガシー・システムとの接続を考慮する
ルール6 パイロット・プロジェクトを実施する
顧客が満足するセルフサービスを提供せよ | セルフサービス・キオスクの導入時に考慮すべき6つのルール - CIO Online
ルール2 直観的なインタフェースを採用する
ルール3 次に何をすべきかを示す
ルール4 “正しい場所”に設置する
ルール5 レガシー・システムとの接続を考慮する
ルール6 パイロット・プロジェクトを実施する
顧客が満足するセルフサービスを提供せよ | セルフサービス・キオスクの導入時に考慮すべき6つのルール - CIO Online
【小売】気象を活用したマーチャンダイジングの必要性が大きくなる
スーパーでは、ハクサイなど鍋物用食材が伸び悩んだ。カセットこんろ大手の岩谷産業は「出荷台数の前年比は１月末までで、こんろが７％、ボンベが５％落ちた」とため息をつく。
鍋料理の友のビールを見ると、ビール類の１月の出荷量は前年比５．６％増とむしろ好調だ。キリンビールは「鍋の回数は減ったかもしれないが、暖冬なので最 初の一杯だけでなく、次もビール、と需要が増えたのでは」と分析。スーパーでは、鍋物用食材は伸び悩んでも、トマト、キュウリなどの野菜は売れ行きはい い。イトーヨーカ堂ではサラダ用ドレッシングの売り上げが約１割増えた。
花粉は▽晴れて気温が高い▽空気が乾燥していて、風がやや強い－などの気象条件で多く飛散する。同研究所の多田納力グループ科長は「高めの気温で風の強かった十四日の気象で花粉の影響を受けた人が急増したのではないか」とみている。
異常気象と経済 / ワードＢＯＸ / 西日本新聞:
鍋料理の友のビールを見ると、ビール類の１月の出荷量は前年比５．６％増とむしろ好調だ。キリンビールは「鍋の回数は減ったかもしれないが、暖冬なので最 初の一杯だけでなく、次もビール、と需要が増えたのでは」と分析。スーパーでは、鍋物用食材は伸び悩んでも、トマト、キュウリなどの野菜は売れ行きはい い。イトーヨーカ堂ではサラダ用ドレッシングの売り上げが約１割増えた。
ドラッグストアのマツモトキヨシの店では、例年は山積みになる携帯カイロの３０個入りお得用パックをほとんど見かけない。今年の主力は少量の１０個入りだ。
厳寒の昨シーズンとは一転した暖かさで、寒さを頼りにする商品やサービスは苦戦を強いられている。スーパーの西友や「ユニクロ」を展開するファーストリ テイリングはロングコートやセーターなどの冬物衣料の売れ行きが悪く、早めにセールを始めた。それで利益率が下がり、業績予想を下方修正した。
電気カーペットや電気毛布も事情は同じだ。業界団体の調べでは、昨年１２月の売れ行きは１年前より１５～２０％ダウンした。都市ガス販売量も７％減。灯油の販売が落ち込んだ新日本石油は、過剰な在庫を解消しようと、冬場では異例の輸出に踏み切ることを決めた。
お出かけ用商品も売れている。イトーヨーカ堂では高齢者向けを中心に、ウオーキングシューズが前年比３０％増。介護用のステッキも好調で「散歩に出る人が多いのでは」と驚く。
百貨店各社は例年より２週間程度早い１月半ばから春物商戦を始めており、西武百貨店池袋店では春ものの薄手のコートやワンピースの売り上げが前年より１５％増えた。
行楽用も兼ねて好調なのが、お茶やジュースのペットボトルにビール、花粉症用のマスクや制汗剤などだ。今月下旬に発泡酒の新製品を売り出 すアサヒビールの荻田伍社長は「大いに期待している」とほくほく顔だ。森永乳業は「ピノ」などのアイスクリームの売り上げ増を受け、工場のフル生産が続 く。
スーパーの店頭では、伸び悩む白菜やネギなどの鍋物用野菜を尻目に、キュウリやトマトなどのサラダ用野菜にドレッシング、つけめん用のうどんやそばが例年を上回る勢いで売れている。
松江市内のドラッグストアでは、低調だった花粉症対策コーナーへの客足が本格的な悲惨となった十四日を境に一変。マスクや点鼻薬などの関連商品を求める人が急増している、という。花粉は▽晴れて気温が高い▽空気が乾燥していて、風がやや強い－などの気象条件で多く飛散する。同研究所の多田納力グループ科長は「高めの気温で風の強かった十四日の気象で花粉の影響を受けた人が急増したのではないか」とみている。
異常気象と経済 / ワードＢＯＸ / 西日本新聞:
【小売】大丸と「松坂屋］「百貨店の本格再編の先駆けか」
中小卸の統合、SMの統合、百貨店の統合、メーカーの統合、と現在まさに製配販の3層で進展する寡占化に対し、今後の中小はどのように生き残っていくのか？ある意味では社会の多様性を維持するのか、極集中に向くのかの分岐点といえるだろう。
ITインフラがSaaSやWeb2.0といったますます”個”の情報発信、”個”のビジネスチャンスを増やしていく一方で、従来型の”集団”－大企業がこれまでのビジネスモデルの破綻からM&Aを繰り返す。
このギャップは何を意味するのか？
単なるM&Aからビジネスモデルの抜本的変革をベースにした”革命”を起こしていかなければ今後のわが国の産業が生き残る道はないのではないだろうか？
２月１８日付・読売社説（１） : 社説・コラム : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
ITインフラがSaaSやWeb2.0といったますます”個”の情報発信、”個”のビジネスチャンスを増やしていく一方で、従来型の”集団”－大企業がこれまでのビジネスモデルの破綻からM&Aを繰り返す。
このギャップは何を意味するのか？
単なるM&Aからビジネスモデルの抜本的変革をベースにした”革命”を起こしていかなければ今後のわが国の産業が生き残る道はないのではないだろうか？
２月１８日付・読売社説（１） : 社説・コラム : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
2007年2月17日
2007年2月14日
2007年2月13日
リーダーシップの条件 メンバーを統率し成果をあげるために II
前回、「リーダーシップの大前提」として、リーダー自身が魅力的なビジョンをもつことの重要性についてご説明しました。ビジョンがなければ、人々を 導いたり、束ねたりすることはできませんが、ただビジョンを掲げただけでは何にもなりません｡ビジョンを掲げリーダーシップを発揮しようとするためには、 一定の「成果」が必要なのです。 
なぜなら、成果なきビジョンは「絵に描いた餅」と呼ばれ、そのうち人々を惹き付けることも人々の共感を得ることもできなくなってしまいます｡そしてついには、ビジョンの実現も叶わず、リーダーシップは消えていくことになります。
「ビジョンの実現」に向けて、リーダーは、(1)効果的な戦略を描き、(2)個々の目標を定め、(3)人々を導いて成果を出すことが必要です。このサイク ルがリーダーへの信頼を増幅させリーダーシップを強化させるのです。つまりリーダーシップには「成果」が不可欠なのです。
リー ダーがリーダーとして有効に機能するための最低条件が、一定の成果を繰り返しあげて、成功の実績を重ねていくことなのです。もし、リーダーシップを継続的 に発揮したいと思うのであれば、誰よりも先に未来構想を描き、誰よりも強く成果に執着し、誰よりも綿密に成果につながる最良の方法について考え尽し、それ を実行に移すべきだといえるのです。
そこで、最大の問題は、ビジョンを実現させるためにリーダーが実際にどのような行動をとるかといえます。今回は、リーダーシップの条件として、求められる行動について2つの切り口からご紹介したいと思います。
リーダーが直面する5つの葛藤
まず、リーダーが様々な状況で判断したり行動したりする上で、その選択可能性は無限にあります。リーダーは常に選択という葛藤の場に直面しています。リー ダーシップとは、一定の成果を出すために、互いに相克する対立事項を統合していく芸術的な活動であると私は考えています。今回、すべてのリーダーが直面す る対立事項、乗り越えなければならない典型的な葛藤シーンを5つご紹介します。これらの葛藤への対処の仕方がリーダーシップのスタイルなのです。
■対立事項(1)「効率vs感情」・・・効率のために人のモチベーションを犠牲にしていいのか
これは、そもそもリーダーが生み出すべき成果とは何であるのかに関連する葛藤です。
結論から言えば、リーダーが目指す成果は、「組織としての最大効率の追求」と「個々人のモチベーションの極大化」という対立事項の統合によって生み出されるものです。
ビジョン実現に向けて、リーダーは組織としての最大効率を追及しなければなりません。組織の活動効率を高めるために、有効な戦略を描き、効果的な業務設計 を行い、各人の役割分担を行い、誰が何をいつまでに実行するのかという目標設定、どれぐらい実行するのか、という責任配分を行います。
しかし、その際にリーダーが「効率」だけを重視すると組織は必ず疲弊してしまいます。なぜなら実際に個々の活動を担うのが感情を持った生身の人間である以 上、個々人のモチベーションの問題を無視できないからです。たとえ短期的な効率を実現しても、それがメンバーの感情側面を無視した方法であれば、次の成果 に向けて再びメンバーから十分なエネルギーを調達することはできなくなります。
個々人の志向やモチベーションを無視して短期的 な効率追求に走るのか、個々人のモチベーションに配慮してある程度の効率を犠牲にするのか、リーダーの目の前には「組織としての最大効率の追求」と「個々 人のモチベーションの極大化」という対立事項が姿を現すことになります。広い意味での"リーダーの成果"はこの両方の達成度合いで測られるのです。優秀な リーダーは、この相対立する「効率」と「感情」を同時実現する芸術的な手腕を振るっているのです。
■対立事項(2)「受容vs支配」・・・市場にどのように向き合うか
これは、外部環境への適応に関するリーダーの葛藤です。
環境への適応（＝主に顧客への貢献や顧客ニーズの受容）を意識しながらも、一方で環境のコントロール力（＝市場や顧客に対する支配力）を身に付けなければ なりません。顧客貢献や顧客ニーズの受容を軽視すれば組織の存在が危ぶまれる。顧客に対する価値の提供こそが利の源泉である以上、これは当然のことだとい えるでしょう。しかし一方で、市場や顧客に対する支配力を手に入れなければ、顧客への貢献機会を失うというリスクにさらされてしまいます。組織が持つ資源 は限られている中で、有効な活動を行おうとすれば、すべての顧客ニーズに応えるわけにはいきません。状況に応じて市場や顧客を切り捨てる英断もリーダーに は求められるのです。リーダーは、市場や顧客と向き合うシーンで常にこの「受容vs支配」という葛藤を抱えることになります。
■対立事項(3)「短期vs長期」・・・目先のことだけでは将来の成功はない
これはリーダーが採用する時間軸に関する葛藤です。
現在の利潤を最大化するためには「現在の市場や顧客への深耕」を追求し、すべての資源をそこに投下することが正しい判断だと言えます。しかし、将来の利益 創造を考えると、「新商品開発」や「新規顧客開拓」或いは「既存事業の変革活動」にも一定の資源を割かなければなりません。
短 期利潤の追求だけでは将来の環境変化への備えが不十分になり、結果的に後で大きなツケを支払わなければならなくなるからです。逆に、中長期視点に偏ると、 現在の利益を逃し足元を揺るがせる結果に陥ってしまいます。足元が揺らげば、そもそもその組織にとって将来がやって来ることはないでしょう。このように、 相克する短期利益と長期利益をどのようにバランスさせるのか、リーダーは常に自覚的な選択をしなければならないのです。
■対立事項(4)「論理vs感覚」・・・感性の奥に潜む合理性をもつ
これは、物事の判断基準に関するリーダーの葛藤です。
物事の判断にあたっては、事柄に関する情報を収集して「論理や合理」を軸に判断を下さなければなりません。しかし、その一方で時には「感性や感覚」でブ レークスルーすることも大切です。論理や合理によって導き出された「正解」は、多くの人の理解を得やすいというメリットがありますが、往々にして独自性に 欠けることが多いからです。逆に感性や感覚だけの「決断」は、永続性や再現性に乏しく多くの人々の納得を得るのが難しいといえます。
「論理vs感覚」という葛藤問題も、リーダー自身が自分の特性を十分に理解した上で、上手に使い分ける器用さが必要です。「論理に裏付けられた感性」や「感性の奥に潜む合理性」こそ、継続的に人々を惹きつける最高の芸術活動なのです。
■対立事項(5)「分化vs統合」・・・分化と統合をどのように図るか
これは組織管理におけるリーダーの葛藤です。組織をデザインする上で、その規模の拡大に伴い専門分化を進める必要性が増してきます。リーダーは業務効率を 高めるために、一定のグループや個人の専門分化を図らなければなりません。しかし、その一方で分化の度合いに比例して組織全体の意識統合（一体感）が弱 まってきます。
リーダーは適切な分化を推進しながらも、その逆張りとして全体統合に向けた施策も強化しなければなりません。全 体統合を怠ると組織がバラバラになるし、分化を怠ると組織拡大のスピードが鈍ります。優秀なリーダーは、分化と統合の絶妙な繰り返しで組織を拡大発展させ るのです。
以上のように、相対立するものを統合するというリーダーの行動は、単に「中間をとる、バランスをとる」と いうことではなく、もっとダイナミックなものです。状況に応じて自覚的に「時には右に、またある時には左に、大きく振り子を振りながら、ある一定の時間軸 の中で、ある一定の空間全体としての大きな統合を図る」というような理解が正しいのでしょう。
振り子を「いつ振るのか」「どちらサイドに振るのか」「どの程度振るのか」「どのような方法で振るのか」を見極めて的確に実行することは、芸術的活動という以外の表現が見当たらないと私は思います。
繰り返しになりますが、リーダーの選択可能性は無限に存在し、「正解」は誰かが与えてくれるものではありません。ここで述べたような、相矛盾する二項目を統合していくプロセスにこそリーダーシップのスタイルが存在し、リーダーの真価が問われるのです。
更に、リーダーは成果を追求する中で、様々な葛藤に直面しながら自らの責任において決断し、その決断を全力で実行することが求められるといえます。なぜな ら「振り子を右に振る」「左に振る」という決断は、その決断を下した瞬間に「正解」とか「不正解」が決まるものではないからです。最も大切なのは、自らが 下した決断が、後々になって正解だったと言えるような結果に導くことでしょう。そのためには、決断した事項を徹底的に実行することです。そうでなければ、 自らの決断の「正解」も「不正解」も検証できなくなります。決断の実行場面においてすべてのエネルギーを投入した結果、「こちらに振る決断をして良かっ た」と思える結果を出す、そういう結果を出すためのリーダーの腹括りと牽引力が最も大切なのだと思います。
決断なきリーダーシップは最低であるが、実行なき決断もまた、最も避けなければならない愚行なのではないでしょうか。
人を動かす、五つの力
ビジョンを描き、その実現のために様々な矛盾を統合することがリーダーの役割であり使命です。そして自らの責任において決断を下し、成果に向けて組織を導くことが求められます。
その際、リーダーにとって不可欠なものが「影響力の発揮」です。リーダーシップとは突き詰めるとメンバーとの相互作用です。リーダーを震源地とする相互作用を組織内に創り出せなければ、リーダーシップを発揮しているとは言えないでしょう。
私も長年、管理職を経験する中で、リーダーに最も必要なものはメンバーへの「影響力」だと確信するようになりました｡
今までご紹介したような、
・自らが描いたビジョンを発信して人々の共感を集める
・ビジョン実現のための戦略を描き、それを実行に移すべくメンバーから望ましい行動を引き出す
・ビジョン実現のために、各プロセスで直面する様々な対立事項を統合していく
リーダーのこのような活動は、人々に一定の影響力を発揮しなければ成立しません。優秀なリーダーは例外なく強い影響力を発揮して人々を感化します。そしてメンバーを動かしていくのです。
では、いったいリーダーの影響力の源泉とはどのようなものがあるのでしょうか。ここではリーダーが発揮すべき影響力、その5つの源泉についてご紹介します。
■影響力の源泉(1)「専門性」
メンバーに「すごい」と思われるリーダーです。私たちは、一定の分野の専門家の助言や指導を素直に聞き入れます。例えば、プロゴルファーにゴルフのスイン グを教わるときに、反論するする人はほとんどいないでしょう。クラブの握り方からスイングの仕方まで素直にプロの指導に従うはずです。また、医者からの指 示は積極的に受け入れ、処方された薬をほとんど何の疑いを抱くこともなく飲んでいます。これらはプロゴルファーや医者というある分野の「専門性」に対し て、私たちが一定の信頼を置いているからです。
このように考えるとリーダーが人を動かす場合にも、「自分たちを取り巻く環境に精通している」「当該業務の権威である」「メンバー以上に経験が豊富である」などの、メンバーから見た「専門的信頼」が影響力発揮の前提となるということが分かります。
すべての領域でメンバーを上回る専門性を身に付けようとすることはナンセンスですが、リーダーシップを発揮しようとするならば、何らかの専門性を身に付ける必要があります。
人は、自分が認める分野で高い能力や豊富な経験をもったリーダーから影響を受けます。そしてその指示を受け入れて、自らの思考や行動を変えるものだからです。
■影響力の源泉(2)「人間性」
メンバーに「すてき」と思われるリーダーです。私たちは、先の「専門性」とは別に、人間的に魅力のある人からの指示を受け入れる傾向があります。では、私たちはどのような相手に人間的魅力を感じるのでしょうか。
人間的魅力を形成する要因は大きく分けて四つあります。
第一に「身体的魅力」です。顔立ちや表情、髪型から服装やスタイルにいたるまで、私たちは外見的な魅力によって相手に好意を抱く傾向があります。
第二に「態度の類似性」が挙げられます。これはある特定の事象に対する「賛成」や「反対」という態度が自分と似ている人に共感を覚えるという傾向を指します。巨人ファン同士が仲良くなる、喫煙者同士が親密度を増すなどがこれにあたります。
第三は「相手からのポジティブな評価」です。人が自分のことを認めてくれる相手を好きになるというのは自然な感情です。自分に対して高い評価を下し、ポジティブに受け入れてくれる相手には、人間的魅力を感じてその人から影響を受けるものです。
第四の「空間的近接」も人間的魅力を高める要素として欠かせません。耳慣れない言葉ですが、日常的な表現に置き換えれば「身近な存在」というように解釈できます。よく顔を合わせる（接触頻度が高い）人や同郷の人に親近感を覚え、人間的魅力を感じる傾向があるものです。
もし「専門性」に欠けるリーダーであるならば、ここで述べた「人間性」という影響力を手に入れるために、自らを磨き続ける努力をしなけれならないのです。
■影響力の源泉(3)「返報性」
メンバーに「ありがたい」と思われるリーダーです。私たちは恩義を感じている人に対して、どうにかしてその相手に報いたいという心情を抱きます。いわゆる「借りを返したい」「期待に応えたい」という心理のことです。
例えば、暑い中、遠方から何度も足を運んでくれたセールスパーソンから何か買ってあげたいという心境になった経験は、誰もが持っていると思います。また、 多くの人が抱く「親孝行をしたい」という気持ちも、両親に対する返報性の心理がその根源にあるのです。相手のために一生懸命に尽力するリーダー、親身に なって相談に乗るリーダーは、その相手に対して一定の影響力を発揮します。私たちは、自分が借りを感じている相手を受け入れ、貢献したいと考えるからで す。
仮に、あなたが「専門性」や「人間性」に自信がなくても、「返報性」を追求することで、人々への影響力を高めることは十分に可能なのです。
■影響力の源泉(4)「一貫性」
メンバーに「ブレない」と感じさせるリーダーです｡私たちはリーダーの一貫した態度 に大きな影響を受けます。リーダーが掲げるビジョンが揺るぎなく、そのビジョンを実現するための戦略が明快で、戦略とリンクした決断を下し、その決断と日 常の言動が一致している。私たちは、そのような首尾一貫したリーダーの姿勢に強く感化され、自らの行動を変化させる傾向があります。
例えば、「顧客重視の姿勢でクレームを撲滅する」「実力主義で人材の抜擢を行う」「全国展開で事業の裾野を広げる」など、自らが掲げたスローガンに対して徹頭徹尾ブレることのないリーダーの姿勢は、人々を強く巻き込む力を発揮するものです。
一貫性のあるリーダーは、常に同じ事を繰り返し言い続け、どんな時でも判断軸が変わりません。リーダーに一貫性があると、メンバーはリーダーに相談する前 から、「きっとこの件に関して、リーダーは○○と答えるだろう」という予測がつきます。そして、自分自身の言動をリーダーが導く方向に同化せるのです。た とえ、リーダーに「専門性」や「人間性」「返報性」など他の要素が欠けていたとしても、人は「一貫性」のあるリーダーに強く惹かれるのです。
■影響力の源泉(5)「厳格性」
メンバーに「怖い」と思われるリーダーです。私たちは、恐れを抱いている人には素直に従う傾向があります。マキャベリは『君主論』の中で次のように述べて います。「君主は恐れられるよりも慕われるほうがよいか、それとも逆か。人はそのいずれでもありたいと答えるであろうが、それらを併せ持つことはおおそ困 難であるから、二つのうちの一つを手放さなければならないときには、慕われるよりも恐れられていたほうがはるかに安全である」と。ある意味「恐怖心」とい うものに逆らえない人間の弱さを現実的な目で見極めた、15世紀の思想家の含蓄ある記述です。
確かに、リーダーシップを発揮す るには、ある程度人々から畏怖の念を抱いてもらう必要があります。これは、恐怖政治を意味するのではなく、信賞必罰を迷いなく実行できる「怖さ」「厳し さ」と捉えていただきたいと思います。「怖さ」「厳しさ」を持ったリーダーは組織において強い影響力を発揮し、成果に向けて組織を統合する力を持ちます。
ただし、リーダー自身が誰よりも自分に対する厳しさを持ってはじめて、「厳格性」の本当の影響力が発揮されるのだということを付け加えたいと思います。そ の時、マキャベリの言うように、時に他の４要素「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」を凌駕する圧倒的な影響力を発揮することができるのです。
「リーダーシップを発揮すること」＝「影響力を発揮すること」だと考えれば、リーダーはここで述べた5つの影響力の源泉のいくつかを持たなければならない のです。さらに、あなたが一流のリーダーを目指すのであれば、「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」「厳格性」これらのすべてを高いレベルで保有すべ きでしょう。そのために、自分に備わっている影響力の強弱を分析して、自分に足りない影響力の源泉を手に入れるよう努めなければならないのです。
私もリーダーの役割を担うようになってから、自らの影響力を磨くことに努めました。若い頃は「人間性」や「返報性」を強め、兄貴分的なリーダーだったと思 います。やがて大きな組織を束ねるようになると「一貫性」や「厳格性」が欠かせない要素だと痛感するようになりました。また、メンバーの特性によっても、 影響力の発揮の仕方を変えなければなりません。私は管轄する職場やメンバーが変るたびに、どの影響力の源泉が有効なのかを考え、自分に不足している源泉を みがくことに楽しみを覚えるようになっていきました。
いずれにしても、人々にとって「すごい」と思える能力や経験を持っている リーダーが、「すてき」な人間的魅力を持ち、「ありがたい」と思えるほど親身で、いつでもどんな時でも「ブレない」一貫性を持って、状況によっては「怖 い」「厳しい」と感じるような態度を示す。そんなスーパーなリーダーは間違いなく大きな成果を生み出します。なぜなら、誰もがこのようなリーダーには、自 分が持っているエネルギーを最大限に捧げようとするからです。
今回はリーダーシップの条件として、リーダーに求められる行動について2つの切り口からご紹介しました。あらためてこれらのことを意識してみると、自然と今までとは違った視界が見えるようになるのではないでしょうか。
次回からは、リーダーとして組織の成果を最大化するために、具体的に何をどのようにマネジメントするか、についてご紹介したいと思います。
(2007年2月13日公開)
リーダーシップの条件 メンバーを統率し成果をあげるために I
こんにちは。(株)リンクアンドモチベーションの小笹芳央と申します。弊社は「モチベーション」をテーマに組織変革・経営コンサルティングを手が けております。このwisdomでは、「モチベーションエンジニアリングによる企業革新」という連載を書かせていただきました。今回より、「モチベーショ ン・リーダーシップ」と題して、全12回にわたり連載をスタートさせていただくことになりました。連載の中では、リーダーに求められる基本的スタンス・ア クションや、「モチベーション」を切り口とした実践的なリーダーシップの考え方やノウハウをご紹介したいと思います。
(1)リーダーシップとは
組織を活性化し、変革し、組織の競争優位を確立するためには優れたリーダーシップは欠かせません。だからこそ、成果を上げ注目を浴びる組織については、必 ずリーダーの言動も取り上げられます。ここでは、リーダーシップについて主に「モチベーション」を切り口に論じていきたいと思います。リーダーシップにつ いては、さまざまに論じられていますが、私はリーダーシップを「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」と定義しています。そのこ とから、モチベーションや影響力という観点を中心に置くことが、実践的な内容になると考えているからです。
私はこれまでに多く のリーダーたちと向き合ってきました。リーダーたちは、組織のために真剣に苦悩しています。そして孤独です。私はそんな彼らの悩みを聞き、コンサルタント としてリーダーシップの実現を支援してきましたが、そのような経験を積み重ねた結果、次の4つの結論を導きました。
リーダーシップとは、「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為
1 点目は、リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用であること。そう捉えると、リーダーシップだけを単独で切り離し て、「正しいリーダーシップとは」という問いは成立しません。リーダーとして求められるのは、内部のメンバーの現状に即した「リーダーシップ」であり、か つその時のマーケットに即した「リーダーシップ」であるという、内外の環境に順応した「適切なリーダーシップ」なのです。
2点目は、「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が、間違いなく存在することです。リーダーを取り巻く内外の環境は、一定の法則に従って変化します。リーダーシップの原理原則とはこの環境に適応していくことだといえるでしょう。
3 点目は、リーダーシップは、天性の資質で決まるものではないことです。リーダーシップはスキルなのです。つまり、スキルを「磨くか、磨かないか」の問題と 捉えることができます。今後、この連載でも原理原則の一部を紹介していきますが、その原理原則を知り、実践で鍛えれば、そのスキルは確実に伸びるでしょ う。「自分はリーダーに向いていない」「リーダーになるタイプではない」という弱音は、スキルを開発することを放棄する言い訳に過ぎないのです。
4 点目は、リーダーシップは、立場や役割を越えた行為であることです。ある状況下で、ある目的を達成する為にリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、 「マネジメント」とは異なるニュアンスを含んでいます。変化が激しく、先行き不透明な時代においては、マネジメントよりも、リーダーシップが求められるの です。
以上の4点を踏まえ、今回の連載では、まずはリーダーに求められる普遍的な原理原則・基本スタンスからお話ししたいと思います。今回は、そのうちリーダーシップの大前提となる、「アイカンパニー」という考え方と、「ビジョン」を掲げること2点についてお話します。
(2)リーダーは「アイカンパニー（自分株式会社）」の経営者というスタンスをもつ
優れたリーダーは、強い自立心をもっています。優れたリーダーに共通する点は、自分自身をひとつの「株式会社」に置き換え、その経営者のように、日々経営努力を積み重ねてエクセレント・カンパニーを作ろうとしているところです。
前回の連載「モチベーションエンジニアリングによる企業革新」の第7回でも解説いたしましたが、これから「個人」が主役の時代になるうえで、「アイカンパニー」という考え方が求められるようになるのです。その理由を3つのキーワードから簡単に説明いたします。
1つ目のキーワードは「寿命」で す。つまり、企業組織の寿命が個人の寿命よりも短くなったことが挙げられます。昔であれば、平均年齢60歳という時代に100年、200年という歴史を 持った老舗の存在は珍しくありませんでした。しかし、現在は企業組織の栄枯盛衰が激しく、一方で個人の寿命は80歳以上に延びています。
このことから、「自分より寿命の短い企業組織や特定の集団に依存し、自らの人生を預けるような生き方はリスキーである」という考え方が広がってきたのです。誰もが、会社や組織に依存することなく、自立的に人生を切り開く必要が高まってきました。
2つ目のキーワードは「二極化」で す。二極化とは、言い換えれば、「選ばれるもの」と「選ばれないもの」がはっきりする、ということです。右肩上がりの経済成長期のように、誰もが一定の成 長を享受できるのは過去の時代です。経済が成熟期に入り、本当に価値のあるもの、魅力的なものだけが選ばれる時代になったのです。その必然的な結果として 二極化時代がやってきたのです。
企業や商品が勝ち組や負け組に二極化するのと同じように、これからは個人レベルでも「必要とさ れる者」と「不要の烙印を押される者」の二極化が起こります。同じ企業内においても、年収格差はどんどん広がるでしょう。同期入社でも年収の格差が2倍、 3倍になるという現象も珍しくなくなるのではないでしょうか。個別企業を超えた労働市場ではもっと露骨であり、年収2,3千万円クラスのヘッドハンティン グは既に当たり前です。これからは、「自分自身が市場から求められる存在」「選ばれる存在」であり続けるための継続的な努力が、万人に求められることにな ります。
3つ目のキーワードは「IT化・ソフト化」です。戦後復興期の主役は「業界」でし た。「○○業界に勤めている」というのがステイタスになった時代です。高度経済成長期に入ると、「企業ブランド」時代が到来します。個別の企業が経済成長 を支えた時代です。そして現在、IT化や経済のソフト化傾向が更に強まる中、個人ごとの成果格差が大きいタイプの業務が、大半を占めつつあります。もはや 企業ではなく、「個人」が主役になって価値を生み出す時代になったのです。
以上の3つの環境変化によって、現在は、各人の創意工夫あるいは努力次第で、夢や希望を実現できる状況が生み出されています。
このように考えると、リーダーシップとは、アイカンパニーを設立して、その共感者を創造し、目標に向かって導くことに他なりません。リーダーシップの第1 歩として、「アイカンパニー」の考え方があるのです。リーダーは、以上のような「アイカンパニーの経営者」というスタンスを持たなければならないのです。
社会や組織に依存して、自ら何も決定できない、リスクをとろうとしない、何かの問題があると環境や組織や他人のせいにする、そんな人材は絶対にリーダーシップを発揮することはできないのです。自己責任意識のないリーダーにメンバーはついていかないからです。
多くの優秀なリーダーとの出会いを通して、私自身は、ここで述べた「アイカンパニー意識」が、優れたリーダーシップの大前提にあることを確信しています。 これを読んでくださっている皆様、本連載からリーダーシップについてなんらかのヒントを得たいとおもっていただけましたら、まずはアイカンパニーを経営し てみてください。リーダーシップの技術を考える前に、自分の会社をどのような会社にしたいのか、どんなビジョンを掲げるのか、自社の競争優位性は何か、と いうアイカンパニーの定款を考え、経営計画書を策定することが重要なのです。
(3)リーダーシップにはビジョンが大前提
次に、アイカンパニーの意識を持ったリーダーが持たねばならないものにつ いてお話したいと思います。それは、「ビジョン」です。リーダーシップの大前提にあるものは、人々を導き束ねる「ビジョン」なのです。そもそも、リーダー シップを「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」だとすれば、ビジョンも目的もなく他者に影響力を発揮しようとしても、人々を惑 わせるだけに終わってしまいます。掲げられる旗を無くして、周囲のメンバーが安心してついていくことはできません。
リーダー シップを発揮して、人々のエネルギーを引き出したい、そして自分一人の力では実現不可能なことを成し遂げたいと願うなら、自らのビジョン（実現したい未来 図）を明確に掲げること、そして人々の共感を得るように努めなければなりません。人々はそのビジョンに共感して、同じように実現したい未来図を見ることが できる場合に、リーダーを支持し、リーダーについていく気持ちになるのです。将来の夢、計画、構想を持たないリーダーに、人々は自分達のかけがえのない大 切な時間を投資することはできないのです。逆に、リーダーが掲げる明確なビジョンに心から共感できるとき、人々はその目的に向けて惜しみない努力をするも のです。リーダーは自らのビジョンを示し、その実現したい未来図によってメンバーを束ねる。これがリーダーに必須の条件だと思います。
ではそのビジョンはどのように生まれるものなのでしょうか。
それは、外部のコンサルタントによって示されるものではなく、他のリーダーを模倣することから生まれるものでもありません。他人から示されたもの、借り物のビジョンには魂が入らず、結果的に単なる言葉の羅列という中身の無いものに終わってしまいます。
周囲の人を魅了し、人々のエネルギーを引き出すような迫力のあるビジョン。それは例外なく、リーダー自身の「内的経験」から来るものです。あなた自身が、 これまでの人生のさまざまな体験を通して何を感じたか、いつ・どこで・どのように喜び、楽しみ、哀しみ、怒りを感じたのか、その中にビジョンを創るヒント が、潜んでいるのです。
あなたの体験はもちろんあなた独自のものですが、その独自の体験の中にも、他の人々が持つ願望や不満と いった感覚と共通するものがあり、人々の共感を呼ぶ要素が含まれているものです。ですから、リーダーがビジョンを示したときに、人々の中にある過去に感じ た潜在的な意識が呼び覚まされて、そこにリーダーへの支持や共感の情念が生じるのです。
リーダーシップを発揮したければ、 自らの体験を通して自身に沸きあがった感覚＝「もっとこんな世の中にしたい」、あるいは「業界の発展にはこんな変革が必要だ」などの問題意識を材料とし て、人の心を動かす魅力的なビジョンを描くことに注力することです。 それが、人々を束ねるビジョン、人々の拠り所になるのです。
次に、リーダーシップにとっていかにビジョンが重要であるかを裏付けるために、「人はどのような要素に惹かれて自分が所属する集団を決めるのか」について 触れたいと思います。人が所属（帰属）集団を決める'決め手'は、心理学の助けを借りて要約すると、次の4つの要素に分けることができます。
第一の要素は、組織の活動内容＝事業や仕事内容の魅力です。事業の社会的影響力や意義、仕事内容への適性や仕事の醍醐味などの側面が、人間の企業選択や職業選択に大きな影響を与えることに、異論はないでしょう。
第二の要素は、組織を構成する人の魅力や組織風土の魅力です。組織が人間の集まりである以上、どんな人達とどのような雰囲気の中で過ごすのかという点は、人が組織や仕事を選ぶ「決め手」となることが多いものです。
第三の要素は、待遇やその他の条件の魅力です。自分が提供する貢献行為の見返りとして組織から受け取る給与などの待遇が、大事な要素であることは疑う余地がありません。「提供する貢献行為＝待遇」というバランスが大きく崩れた場合、その人は、遅かれ早かれ組織から離れることを決意するでしょう。
そして第四の要素が、組織が掲げるビジョンや理念の魅力です。「事業や仕事内容の魅力」「人や組織風土の魅力」「待遇や条件の魅力」に加えて、組織として達成したい夢やビジョンという側面が人々の帰属集団の取捨選択に及ぼす影響力は、計り知れないぐらい大きいものがあります。
戦後のモノ不足の時代は、エンゲル係数が40％を超え「食べるために働く」時代でした。その頃と違い、現在は多くの人々が、人生の意味や意義を問い始める 豊かな時代になり「ビジョンへの共感」という要素の重要度が近年高まっていると言えます。人は自分の存在や活動の意味を求め、その意味によって自分の日々 を支えたいという欲求を持つものだからです。
実際にはこれら4つの要素が相互に影響を及ぼし合う中で、人はどの集団に所属する か、自らの貢献行為をどこで誰に捧げるかを総合的に判断します。しかし、4つの要素の中でも「ビジョン」に関しては別格で扱いたい要素です。なぜなら、 リーダーからビジョンを提示されて初めて第一の要素として説明した「組織の活動内容」＝「自分のやりたい仕事内容」に目覚めることはよくあることですし、 明確で共感度の高いビジョンを語るリーダーの人としての魅力が高まり、第二の要素である「組織を構成する人の魅力、組織風土の魅力」が担保されるからで す。
さらに、「ビジョンへの共感」そのものが、場合によっては第三の要素、待遇や条件を凌ぐ可能性もあります。人間にとって、ビジョンへの強い共感状態は、組織から受け取る金銭報酬と同等か場合にとってはそれ以上の「報酬」となり得るからです。
ビジョンを掲げる大切さは理解していただけたかと思いますが、それでは、リーダーはビジョンをどのように描き、どのように伝えればよいのでしょうか。たと えば、「5年後に○○億円の売上を目指す」というのは、ビジョンではないでしょう。これは単なる組織の活動量を数値化したものに過ぎません。大切なのは、 ○○億円の売上を達成することによって何を成し遂げたいのか、どんな状態を生み出したいのか、という未来構想図です。
「社会の 中でどのようなポジションを取りたいのか」「どのような社会貢献を行いたいのか」「業界をどういう姿にしたいのか」「顧客にどのような価値を提供したいの か」「今とは違うどのような価値ある機能を担っているのか」などへの回答を、ビジョンに盛り込まなければなりません。
さらに、 優秀なリーダーはそのビジョンを簡潔に伝えることができます。「あなたのビジョンは？」と聞かれてすぐに要約して相手に明快に伝え切れなければ、人々の共 感を呼ぶことは難しいでしょう。そのビジョンがどれほど特別な専門知識を要する領域のことであっても、多くの人に共感してもらえるように工夫する必要があ ります。
つまり、ビジョンに求められる条件を挙げるとすれば、まず「わかりやすいこと」が大切です。次に、聞いている側がワク ワクする、心が躍り、自分も一緒に描きたいと思う未来構想図であるかどうかでしょう。人がエネルギーを発揮するのはビジョンへの「理解」や「支持」という レベルを超えた「共感」という状態に達する時です。
たとえ簡潔で明快なビジョンを描いても、それが共感者を生み出すパワーに欠 けていれば、残念ながらそのビジョンが達成される日はやって来ません。優秀なリーダーは、人の心に訴えかける将来構想をリアルに発信します。もしも、描こ うとしているビジョンがこれらふたつの条件を満たさないのであれば、今すぐにビジョンを練り直した方がよいでしょう。
人々を惹 きつけ、人々を束ねるのに、「わかりやすさ」と「共感」をキーワードにしビジョンを策定するために労力を費やすことは、決して無駄にはなりません。「難易 度は低いけれども、わかりにくくて人の心を打たないビジョン」よりも、「難易度はとてつもなく高いけれど、具体的でわかりやすく人々の心を揺り動かすよう なビジョン」のほうが、実際に達成される可能性が高いからです。世界中で知られている成長企業は、必ずわかりやすく、魅力的な、人のこころに訴えるビジョ ンを持っています。また、後世に名を残したリーダーシップを発揮した人々は、その名とともに必ずそのビジョンも語り継がれています。このようなことから も、魅力的なビジョンの策定は、リーダーにとって必要にして不可欠な最優先事項と言えると思います。
また、ビジョンを描くだけ でなく、ビジョンの共有を図る工夫も必要です。いつでも発信し続けることや、常に見える状態にすること、カードやポスターにする「視覚化」も有効です。ビ ジョンを浸透させるためにコミュニケーションコストを十分に割いている組織は、強いものです。ビジョンの実現に繋がる思考や行動が、メンバーにしっかりと 浸透するからです。ビジョンの共有の鍵は、リーダー自身にあります。リーダーが支払ったコミュニケーションコストは、ビジョン実現という大きな果実となっ て十分に取り返せるものであると、私は思っています。
次回も、リーダーに求められる普遍的な原理原則、基本スタンスについて、今回お話したビジョン実現に向けてリーダーが実際にどのような行動をとるのか、などをご紹介したいと思います。
(2007年1月15日公開)
2007年2月12日
東北電力「中食」市場に照準 電化厨房普及へセミナー
総菜や弁当など「中食（なかしょく）」市場の成長を受け、東北電力は７日、「中食経営ビジネスセミナー」を仙台市内のホテルで開いた。
中食ビジネスのノウハウを提供し、業務用の電化厨房（ちゅうぼう）の普及につなげるのが狙いで、スーパーや食品業界の約１７０人が参加した。
ヨークベニマル（郡山市）グループの出身で、総菜会社の三昧（埼玉県川越市）を経営する小平昭雄さんが講演した。
小平さんは、総菜に使う野菜の栽培方法まで研究していることや、商品供給したスーパーでトンカツが１４００枚も売れる日があることなどを紹介。「総菜は扱う商品を絞り込み、人気上位商品の味や品質を徹底的に磨き上げることが成功につながる」と強調した。
セミナーでは、業務用電化厨房を使った効率的な総菜作りも実演された。
中食ビジネスのノウハウを提供し、業務用の電化厨房（ちゅうぼう）の普及につなげるのが狙いで、スーパーや食品業界の約１７０人が参加した。
ヨークベニマル（郡山市）グループの出身で、総菜会社の三昧（埼玉県川越市）を経営する小平昭雄さんが講演した。
小平さんは、総菜に使う野菜の栽培方法まで研究していることや、商品供給したスーパーでトンカツが１４００枚も売れる日があることなどを紹介。「総菜は扱う商品を絞り込み、人気上位商品の味や品質を徹底的に磨き上げることが成功につながる」と強調した。
セミナーでは、業務用電化厨房を使った効率的な総菜作りも実演された。
2007年02月11日日曜日
2007年2月10日
2007年2月9日
【SCM】CGCのXML/EDI標準導入
食品スーパーの共同仕入れ機構であるシジシージャパン（CGC）は4月に，インターネットを使った新しいEDIシステムの運用を始める。現在，加盟スーパーに新システムの利用を働きかけており，6月にも一部が導入する見通し。
従来システムによるEDIでは，加盟スーパーによってデータ形式が異なる，画像データをやり取りできない，といった問題があった。新システムではXML/EDI標準に準拠することで，データ形式を統一し，画像データのやり取りを可能にする。
さらに従来は，伝送速度が遅いという問題もあった。JCA手順を利用していたため，公衆回線やISDNを使う加盟スーパーが多かったことが原因である。新システムはXML/EDI標準を採用したこともあり，インターネットで接続できるようにする。そのため例えば，加盟スーパーが公衆回線からブロードバンドのインターネットに切り替えた場合，従来2時間かかっていたデータの伝送時間を10分ほどに短縮できるという。これにより，加盟スーパーの店舗では店頭での売れ行きを見極めたうえで発注できるようになる。
新システムの開発は，インテックに委託した。
（中山 秀夫＝日経SYSTEMS） [2007/02/08]
【事例フラッシュ】CGC，「XML/EDI標準」対応の新取引システムを導入：ITpro
従来システムによるEDIでは，加盟スーパーによってデータ形式が異なる，画像データをやり取りできない，といった問題があった。新システムではXML/EDI標準に準拠することで，データ形式を統一し，画像データのやり取りを可能にする。
さらに従来は，伝送速度が遅いという問題もあった。JCA手順を利用していたため，公衆回線やISDNを使う加盟スーパーが多かったことが原因である。新システムはXML/EDI標準を採用したこともあり，インターネットで接続できるようにする。そのため例えば，加盟スーパーが公衆回線からブロードバンドのインターネットに切り替えた場合，従来2時間かかっていたデータの伝送時間を10分ほどに短縮できるという。これにより，加盟スーパーの店舗では店頭での売れ行きを見極めたうえで発注できるようになる。
新システムの開発は，インテックに委託した。
（中山 秀夫＝日経SYSTEMS） [2007/02/08]
【事例フラッシュ】CGC，「XML/EDI標準」対応の新取引システムを導入：ITpro
2007年2月7日
2007年2月4日
DALが語る次世代EDI
以下、DALの主張
流通業界では、2006年6月に日本チェーンストア協会(JCA)と日本スーパーマーケット協会(JSA)が、「次世代EDI標準化ワーキンググループ 平成17年度成果報告と今後の活動について」を発表して以来、今年は大きな変革期を迎えています。
現在、流通業界で使われているEDIの手順は、26年前に策定されたJCA手順で専用モデムが必要です。しかしながら、そのモデム自体の保守・維持が困難になりつつあり、しかも通信速度が遅く、漢字や画像データの送信ができないなど多くの問題を抱えています。
こういった状況下、インターネットの急速な普及と企業間電子商取引が世界規模に広がってきている背景を受け、経済産業省と流通業界は、その対策としてインターネットとXML形式を活用した次世代EDIの標準化を進めてきました。また、国際的な標準を採用し、バラバラだったEDIの仕様を統一することで流通業界全体の取引の効率化を目指しています。そして、その集大成として今年度は本番業務を前提とした実装検証を進めており、間もなくその実現化が本格的に始まろうとしています。
流通業界向け「次世代EDIがもたらす‘新’と‘真’」 - ZDNet Japan
流通業界では、2006年6月に日本チェーンストア協会(JCA)と日本スーパーマーケット協会(JSA)が、「次世代EDI標準化ワーキンググループ 平成17年度成果報告と今後の活動について」を発表して以来、今年は大きな変革期を迎えています。
現在、流通業界で使われているEDIの手順は、26年前に策定されたJCA手順で専用モデムが必要です。しかしながら、そのモデム自体の保守・維持が困難になりつつあり、しかも通信速度が遅く、漢字や画像データの送信ができないなど多くの問題を抱えています。
こういった状況下、インターネットの急速な普及と企業間電子商取引が世界規模に広がってきている背景を受け、経済産業省と流通業界は、その対策としてインターネットとXML形式を活用した次世代EDIの標準化を進めてきました。また、国際的な標準を採用し、バラバラだったEDIの仕様を統一することで流通業界全体の取引の効率化を目指しています。そして、その集大成として今年度は本番業務を前提とした実装検証を進めており、間もなくその実現化が本格的に始まろうとしています。
流通業界向け「次世代EDIがもたらす‘新’と‘真’」 - ZDNet Japan
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